张锐锋

[摘 要]当前我国面临百年未有之大变局，国内经济进入由高速发展转变为高质量发展的深层次转型，经济结构中的深层矛盾也逐渐显露出来。面对复杂多变的市场环境，培养和造就一批懂经营、会管理、熟悉金融运作的高级职业经理人是目前国有企业面临的重大挑战。习近平总书记指出，国有企业是中国特色社会主义重要的物质基础和政治基础，在改革中遵循关于“三个有利于”的重要指示，以推进国有企业改革为切入点，精心设计规划符合企业发展战略需求的高级专业化管理人才。党的十九大报告中明确要深化国有企业改革，推动国有资本做大做强，这为国有企业的改革指明了方向，同时也为国有企业广大干部职工注入了强大的信心和力量。

[关键词]国有企业;职业经理人;企业经营

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.24.108

1 管理层职业化发展与集团公司发展关联性

截至2019年全国已知的注册的职业经理人约300万，这一数字与现有的经济发展规模相差很远，在国有大型企业任职职业经理人更是凤毛麟角。职业经理人因其自身的管理水平专业化、薪酬水平高、人力资本投入产出率高等要素成为现代管理精英的代名词。面对日益激烈的国际国内竞争压力，国有企业需要引进职业化的管理人员来提高企业治理水平。也就是说，职业经理人探索和职业经理人队伍的建设势在必行。

（1）“势” 职业化市场建设周期长，亟须未雨绸缪。长期以来，我国职业经理人市场受企业体制方面的制约，国有企业的职业经理人的开发与引入相对滞后。从2001年开始，央企高管才尝试运用市场化选聘，2003年开始国务院国有资产监督管理委员会逐步组织招聘央企高级管理者。但与我国企业发展速度相比，职业经理人队伍建设一直没有取得突破性的进展。一般来说职业经理人的来源主要是通过内部选拔身份转化、行业内部竞选、面向社会甄选、猎头公司提供等方式。满足像集团这样的特大型能源企业的职业经理的引进还有一定难度，职业经理人市场发育不完善，交易成本和风险也较大。为此可根据需求提前进行职业经理人的开发和培养，在公司内部有针对性地进行试点，培养有创新能力、渴望成功、具有较高知识水平的管理人员作为职业经理人培养对象。

（2）“势” 建设国际一流能源企业战略目标，实现世界一流能源企业战略落地，亟须具有国际视野的管理队伍应对挑战。托马斯·佛利德曼将经济全球化划分为三个阶段，目前正处于全球化3.0时代，人才是全球化时代的核心驱动。科技革命的迅猛发展，信息技术的日新月异，加剧了行业之间的激烈竞争。集团公司对高素质的国际化人才需求也日趋迫切，促使成立具备全球化视野和思维的领导团队和职业化管理队伍。此类人对企业管理以及公司运营治理的各类要素的掌握，如市场规则、资本运营、人力资源管理、金融产品等相当熟练，在规定的期限内按照企业的既定战略，在规定期限内完成价值创造和经营目标，创造超额利润，实现品牌价值。

（3）“势”服务国家战略，亟须建立新的全产业链高管人才。服务国家战略，发挥自身优势，制定“走出去”规划，积极参与“一带一路”建设。需要完善体制机制，加强国际化人才培养，完善激励和约束机制，以坚持商业化原则，积极推进海外项目工作。目前集团公司在新的战略指引下基于板块化组织变革必然催生专业化的管理队伍，在组织变革后的一段时间内，管理团队来自外部环境的竞争也会越来越激烈，那么人力资源也在市场的竞争中越来越起到决定性作用。在煤电路港油全产业链的产业模式下，强化生产集中指挥管控，服从一体化运营需求，需要专业化的管理团队来优化资源配置，推进产业链纵向融合、深度协同，实现集团利益最大化。降低企业运营成本，加大市场营销力度，提升盈利能力和利润贡献。落实煤电供应，稳定能源市场。

（4）“势” 企业职业经理建立过程艰难，亟须尝试建立新形势下员工关系管理。职业化经理人隊伍的建立，势必对原有的法人治理结构进行改变，对原有的企业监督管理体制进行改变，企业所有权与经营权分离。但目前国有企业管理机构还未有明确的相关制度对职业经理进行要求。是否考虑将集团公司现有各级高级管理人员在忽略现有行政级别，按照人事属性不变，根据个人竞聘与组织考察由集团公司董事会进行聘任，并签订新的聘任合同报备上级企业管理机构。在公司内部建立“聘用”制新型员工关系，有重点的开发公司内部职业化经理人队伍。

（5）“势” 在创新营销模式，构建电子商务战略，亟须职业化管理人才。俗话说“创新则存、僵化则亡”，在集团全产业链的战略指引下，紧抓时机，积极参与“互联网+”的运营模式的推广背景下，亟须借助职业化管理人才优势开展P2C、P2P经营模式，尤其是在煤炭、油品销售、物资采购、电力大客户直供等产品营销上充分发挥互联网产业优势，缩短空间和时间，领先能源行业。新的发展理念必然会催生新型的经营模式，对以往的经营管理会产生颠覆性的影响。需要顺势而为接纳和吸收商业领域优秀的管理人才在线上、线下、实体经营和互联网经营相结合，职业化管理人才的加入必然会加速企业在营销模式上的变革。

2 实行职业化经理队伍的想法

2.1 采取“分步实施，区别对待，逐步完善”的方式实现职业化进程

一是面对集团公司煤炭板块、电力板块、铁路运输、港口航运、煤化工的全产业链的清洁能源发展。考虑到集团公司产业链的独特性，可按照内部开发为主、对外选聘为辅、行业互动为原则开发和建立职业经理人体系。对于职业经理人采取聘用制管理，由各级董事会确认后以聘用合同的形式聘用高级经理人，按照履职业绩和经营目标兑现相应待遇和奖金。实现所有权和经营权分离。二是将集团公司职业经理人划分为三类，分别是集团公司高管、子分公司高管、基层单位管理三级。取消原有的行政职级，通过科学的资源配置和市场化选聘成为独立于资产所有者的经营者。对于第一、第二级职业经理人采用股权激励以使职业经理人与股东目标相一致，并配以相应的问责机制加强对职业经理人的约束与管理。