崔艳茹

石油企业作为国有企业及资源的采掘性行业，大多都是地理位置偏僻，长期从事野外作业，工作条件和工作环境比较艰苦，最初的劳动资源大多来自当地农民或周边打工者，能基本满足企业的生产需要，也形成了这种劳动密集型石油企业的早期用工低学历、低素质、低生产率的特点。

“十三五”以来，国家倡导供给侧结构性改革，国有企业发展面临着内外环境的复杂变化，结合数字经济发展态势，石油企业需要聚集创新、知识、信息等新型要素，提升企业经营管理水平，这就对石油企业各类新型人才的需求、开发和利用提出了新的挑战。

近些年，随着国家重点关注技能紧缺专业和重点职业人才的培养，支持国有企业根据新旧动能转换需要，大力扶持企业培养技能大师、产业领军人才等高素质人才的不断推进，石油企业迫切需要优化传统人力资源，加快人才引进力度，健全人才培养机制与开发评价体系，满足企业日益发展所需的人才智力保障。

一、当前石油企业面临的人才发展困境

1.人才年龄学历不平衡。石油企业因为长期发展所使用的用工类型，职工整体学历层次偏低，基层第一学历平均80%为高中以下人员且平均年龄在41岁，高学历、专业性人才缺乏。虽然随着企业发展，逐渐提倡教育培训，更多的职工仅在于为了取得第二学历而进修，学习方式灵活、专业知识含金量不高。石油企业由于历史原因，为了稳定生产用工需要，这部分人员转型困难、培养困难、退出困难，对优化人才队伍结构造成了现实不可抵挡的障碍。

2.人才引进相对滞后。目前石油企业各类专业技术人员占职工总人数不足9%，初级专业技术人员占到所有技术人员80%以上，中、高级专业技术人员明显短缺。随着国有企业深化改革的不断推进，对高素质人才和专业技术人才的需求量日益增大，很多新技术、新工艺的推广应用，更需要大量高端人才的支撑。由于区域环境、工作环境、薪酬待遇与激励措施不明显等诸多因素，高层次人才引进还是比较困难。目前，仅以招聘大学生为重要人才补充资源为主，高精尖的科技人才十分稀缺，一定程度上制约了石油企业技术上的创新和突破。

3.人才人岗匹配不协调。石油企业在某一定时期内，处于发展的上升阶段，待遇优势曾经对人才有着较强的吸引力，招聘了大量本科以上学历人员。由于工作环境长期在偏远区域，个别管理者在人才配置方面存在一定误区，惜才爱才的思想将部分简单操作岗位原本职业技能人才就能胜任，但却配置了大量本科以上学历人员，导致了真正的人岗不匹配问题，一方面发挥不了人才专长，也不利于人才成长，形成了“人才高消费”的现象;另一方面，随着新井投产、新设备投运等新建产能的用工刚性需求增加，特殊岗位的人员结构性缺员矛盾日益凸显。

4.人才主动性流失增加。当前石油企业大多缺乏有效的人才职业生涯发展规划，特别是在高精尖人才储备方面，一方面感觉人才十分短缺，另一方面对人才开发职业规划又茫然不知所措，没有对人才发展的预期目标和留用人才的可靠方法，导致专业人才离职率较高。加之对已有人才的有效评估机制不健全，没有针对性地开展岗位培训，不能有效地实现差异化激励，人才对企业的认同感、归属感逐渐降低，使得人才潜力得不到有效发挥。

二、加强人才开发利用的思路和建议

1.做好人力资源发展规划。从企业战略角度出发，石油企业在人力资源发展规划上，应立足企业发展实际，确立人力资源五年规划目标。坚持以“调整结构、严控总量、盘活存量”为原则，加快健全和完善人员能上能下、人才能进能出、收入能增能减的制度体系和管理机制。通过多措并举，努力实现“四个转变”，即用工管理向控总量调结构转变、薪酬管理向弱分配强考核转变、三支队伍建设由管理技术型向一专多能转变、培训鉴定由满足需求向重实践保质量转变。与此同时，将企业发展战略与员工发展紧密结合。切实转变人力资源职能，实现由传统人力资源管理向战略性人力资源管理职能的转变，切实将人力资源竞争优势的培养作为企业长远发展的基本要求，提高重视度、加强保障性。

2.健全人才识别培养使用机制。石油企业针对人才流失，有针对性地开展人才需求调研，转变人力资源管理认识，按照“缺什么人、补什么人”的办法，保证员工队伍的结构合理性。从社会角度来看，国有企业培养人才是其社会责任的一部分，加大對人才的投入和培养，有利于提升社会人力资源综合素质。从企业自身来看，人才培养机制是企业不断创造和保持人才竞争优势的重要动力。可以有选择性地与高校合作，开展人才订制项目，面向高校在校大学生及毕业5年内高校毕业生，培育选拔优秀大学生创业项目和团队， 给予一定的项目基金支持，形成优化服务体系，为石油企业培养高素质、高水平的实用性人才，一方面有利于企业降低人才流失，另一方面保持人才持续涌现是企业实现长期发展的根本。

3.落实高层次高技能人才发展。石油企业属于劳动密集型企业，要响应政府对人才培养的政策意见，加大对技能人才操作熟练度、设备利用能力和劳动效率方面的投入，落实好高层次工程技术人才，高层次技能人才和“五个一”人才工程，坚持岗位练兵和技能比武，开展“百名专家、千名能手、万名骨干”培育行动，为各类人才提供干事创业的良好环境，激发人才创新活力，化解技能人才流失和紧缺矛盾。同时，依据人才职业生涯特点、职业成长周期，打造管理、技术、技能三序列岗位成长通道，为人才发展建立健全职业发展规划。

4.优化人才配置与队伍结构。人岗匹配、人事相宜，是人力资源管理的终极要求，通过优化人才资源配置，提高人才利用效率。常态化开展竞聘上岗，层层传导压力，增强人才危机意识与责任心，倒逼不适应岗位需求的人员自主流动和主动退出，着力改变结构性缺员、人员分布不合理、工作积极性和主动性不高等现象。按照企业发展战略，结合员工学历层次、工作经历、年龄结构、身体状况等科学进行培养和使用。持续做好人员转岗培训，将富裕人力资源通过转岗培训配置到缺员岗位，从而提升人才资源使用效率，使人才“进得来、出的去、流的动”。

5.创建人才评聘考核体系。按照人岗匹配的原则，人才评、聘两条腿走路，深入开展专业技术人才知识更新工程。一是积极开展高级研修、急需紧缺人才培养培训，为企业发展培养高层次、紧缺急需和骨干专业技术人才。二是做好现有专业技术、高技能人才职务聘任，制定任期内工作目标，明确责任;做好任期内考核，制定专业技术、高技能人才人员年度工作目标，做好年度考核;做好专业技术、高技能人才职务任职资格申报和评审，按程序办理申报、评审、认定;做好专业技术及高技能人员档案管理，完善评聘、技能鉴定体系，使人才评聘工作沿着健康的轨道良性循环。

人才资源是企业的第一资源，人才发展任务艰巨且持续时间长，也直接影响着企业的发展前景。在国有企业加快转型升级的过程中，要正确认识和把握人才资源竞争优势对这一过程的支撑作用。石油企业应立足实际、认清形势，创新人力资源管理、健全人才开发和使用体系，完善配套的人岗匹配、评聘、激励约束机制，不断增强人才队伍的数量和质量，促进石油企业实现高质量发展，意义重大。