朱锴

【摘要】在新时期的发展背景中，我国的房地产行业发展的越来越迅速，而房地产公司的经营规模也在逐渐的壮大，这使得房地产公司内部的组织结构也发生了重大变化。在现阶段对房地产行业进行整合时，最主要的一种发展趋势就是跨地域发展，这就涉及到了房地产企业中母子公司管理模式的选择问题。为了更好的选择出新时期背景下房地产企业母子公司管理模式，就需要对其积极的进行探索和研究，并提出相应的选择策略，以供实践参考。

【关键词】新时期;房地产企业;母子公司;管理模式选择

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.30.

在新时期的发展背景中，房地产企业在进行跨区域的扩张发展时，就会面临着异地子公司管理的问题，其中非常关键的就是母子公司管理模式的选择，只有选择符合房地产企业发展的管理模式，才能够有效的促进房地产企业的有效管理和长远发展。因此，在选择房地产企业母子公司管理模式时，就需要对房地产企业母子公司管理模式进行全面的认识和研究，了解其管理模式的分类、影响模式选择的因素以及房地产企业的实际发展运营情况，从而做出正确的选择。

1、房地产企业母子公司管理模式的基本介绍

房地产企业母子公司管理模式是新时期房地产行业发展中非常常见的一种管理模式，在这样的模式发展中，需要根据相关的法律法规和相应的原则制定出房地产企业母子公司管理和控制体系，在这个管控体系中有着非常重要的三部分内容。

首先，就需要对自身的发展定位进行明确，并设计出科学、合理的管控体系模型。在构建管控体系模型时，需要结合房地产公司的实际运营发展情况以及相关的母子公司管理体系的原则进行设计，使得母公司在发展中作为投资者的相关权益能够得到保障，而且还能对子公司进行全方位的管理，比如战略、人力资源、财务以及资产等都能被有效的管理。此外，还需要对子公司各方面的发展环节进行监控，同时也要为子公司的发展提供相应的服务，包括经营、资源、技术、信息以及体系等多方面的服务。子公司的定位主要是自主经营、自我发展以及自我约束等[1]。

其次，就是要将权责按照业务性质进行明确的划分，并实施相应的管控。母公司在对子公司进行管理和控制时，需要将权利职能下放，使得各个子公司的经理层都能掌握一定的权利，并且在获得权利的同时也需要明确自身的责任，而母公司在进行管控时，也需要将自身的管控范围进行明确，这样在实际的房地产公司运营发展中才能够更加合理、有序、高效。

最后，则是要依据房地产行业的相关法律法规制定出科学、合理、完善的内部管理制度，让企业员工在工作过程中能够按照业务流程进行规范化的工作，使得母公司在对子公司进行监控管理时，更加符合规范化标准，并且能够让监管效率和监管质量更加高效，从而获得良好的监管效果。

2、新时期房地产企业母子公司管理模式选择的理论分析

2.1 房地产行业特点以及对母子公司管理的影响

在以往的发展中，对于房地产企业母子公司管理模式选择方法的研究非常少，这主要因为不同的房产企业有着不同的管理模式选择，所以在研究时一定要先对房地产企业母子公司的特点进行全面的了解，这样才能够为后续的顺利研究做好准备。房地产行业的第一大特征就是具有地区性，这一特征是影响房地产企业母子公司管理模式的选择的重要因素，也是区别于其他行业管理模式选择的重要因素。在不同城市中房地产市场是不一样，而且会受到该城市的经济发展因素、社会条件因素、人文环境因素等多种因素的影响，使得房地产市场已经形成了一定的发展体系和管理模式，如果贸然的进行跨区域开发，那么就会存在着非常大的风险，这样就会让母公司在对子公司进行监督管理时非常困难，而且效果也不显著[2]。

房地产行业属于高风险行业，在开发过程中具有规模经济性，不过这里所讲的规模主要是指项目的数量，也可以是指房地产公司的规模，而不单纯的指某个单一项目的规模。房地产行业所表现出来的经济规模性还能够被理解为在进行决策时，需要用到的人力资源和财力资源，出现这种特性的原因主要是重复运用知识，这也是房地产企业能够一直有动力进行扩张发展的原因。在新时期的房地产企业发展中，由于子公司数量众多，为了降低决策成本，就可以让母公司进行所有业务的决策。因此，房地产企业母子公司管理模式的选择需要权衡决策质量与决策成本这两者之间的关系。在不同的发展时代中，管理模式选择的主要依据决策质量和决策成本的重要程度。

2.2 房地产企业母子公司管理模式分类

房地产企业在发展过程中，需求根据不同时期的市场发展要求和实际发展情况选择不同的母子公司管理模式，而这样的管理模式在划分时是有相关标准的，母子公司之间的集权和分权关系则是其主要的标准，这也就是说，在房地产企业中对母子公司决策权力的划分。通常情况下房地产企业的决策权力分为业务上的决策权以及辅助职能上的决策权两种。在进行房地产项目开发时，流程化特征是较为明显的，尤其是运营流程非常明显，能够将其明确的划分为不同的阶段。母子公司之间决策权力的不同配置也就是管理模式的实质，因此，对于不同管理模式的内容进行界定时就需要利用房地产项目开发的流程化特征作为主要的界定依据。在房地产企业的各个运营流程中，都不可避免的存在着一定的风险性，所以一定要熟练的掌握相关的技术，并且不断的进行经验积累，使得在进行管理时能够更加高效。

房地产企业母子公司的管理模式主要分为三类，一类是运营控制型的管理模式，这类管理模式属于集权型;一类是财务控制型的管理模式，这类管理模式属于分权型;最后一类则是战略控制型的管理模式，这类模式既不完全集权也不完全分权，而是将权利折中。不同的房地产企业在不同的发展阶段需要选择不同的管理模式。在选择运营控制型的管理模式时，对于母公司的定位是资产和经营管理，而子公司定位则是以成本作为中心，没有决策权力，需要按照母公司的决策执行业务工作[3]。在选择财务控制型的管理模式时，母公司在进行资产管理时对于具体业务的管理职能相对较弱，而主要的职责则是设定合理的财务指标，并且进行全面的业务监督，有权对子公司的发展战略进行调整，并且随时都可以对其领导进行更换;子公司则被划分为投资中心，并且有着充分的决策权力。在選择战略控制型管理模式时，母公司主要负责资产管理以及战略协调，而子公司则是被划分为利润中心，在一定程度上有着较大的经营决策权。

2.3 房地产企业母子公司管理模式选择的方法构建

在新时期的房地产企业母子公司管理模式的选择中，需要构建合理的管理模式选择方法。首先，就是知识的分类以及成本的转移，在对知识进行分类时，通常都是按照其存在形式作为划分依据的，因此知识可以被分为显性知识和隐性知识。在房地产企业中的显性知识主要是指决策中可以实现标准化的知识，比如规划设计、工程施工等;而隐性知识则是技术性技能或者是脑力活动等。而知识管理理论中非常重要的就是知识的转移，其难易程度的衡量标准则是转移成本。在 房地产行业发展过程中，需要将母公司在发展中所创造或者是积累的知识向着子公司转移，使得子公司能够在接收这些知识时能够获取其中的经验，使其在项目开发中能够发挥出重要作用[4]。

在知识管理的角度对房地产企业母子公司管理模式的选择进行分析时，需要有机的结合知识与决策权。也就是在选择某种管理方式时，需要全面的掌控知识的分布情况以及知识转移成本。倘若决策知识被掌握在子公司，那么决策权力也被掌握在子公司就是非常合理的;倘若子公司并不能掌握相关的决策知识，那么决策权就不应该被子公司掌握。由此可以分析出，决策知识不管被掌握在母公司内，还是被掌握在子公司内，都会为其带来决策权。因此，在选择管理模式时需要根据相关的知识分布图进行选择，如果子公司是新建立起来的，就需要按照知识与决策权相结合的原则将决策权进行业务分配;如果子公司成立已久，就需要根据当前实际的管理模式进行判断其决策权的分布是否符合知识分布，倘若符合，那么不需要调整，反之就需要进行调整，使其能够相互匹配。

3、新时期房地产企业母子公司管理模式选择方法的应用研究

3.1 房地产企业母子公司管理模式选择的影响因素

在新时期的发展背景中，影响房地产企业母子公司管理模式选择的因素有很多，而影响途径则是由有限的，主要可以概括为主，首先，信息的类型和数量在处理过程中会对管理模式的選择产生一定影响;其次，知识的储备和分布受到影响后也会对管理模式选择带来一定的干扰;再次，知识的转移成本不仅会影响知识管理的难易程度，而且对于管理模式的选择也有一定的影响;最后，则是决策目标了，这种因素在管理模式的选择中非常特殊。因为在一般的管理模式选择决策中，主要目标都会是效率，而在房地产企业的实践管理中，管理模式的选择并不是将实现最大化效率作为最主要的目标，而是以企业领导的个人偏好作为以往管理模式的选择依据，这样就会导致管理模式的选择非常不科学，因此，在新时期的房地产企业对其进行了及时的调整。在新时期发展中，影响房地产企业母子公司管理模式选择的主要因素包括[5]：子公司在不同区域中的分散情况、房地产企业产品发展的多元化程度、房地产企业的战略发展风格、决策标准化程度、母公司的规模、子公司的规模和数量、子公司成立多久、母公司的人力资源管理水平以及相关的政策、房地产企业的发展历史以及企业文化的传承、房地产企业的经济性质以及跨区域子公司的组建形式等。

3.2 房地产企业母子公司管理模式选择

在新时期的发展背景中，房地产企业在选择母子公司管理模式时，虽然会受到各种不同因素的影响，但是最终的选择结果都一定要正确。不同的影响因素对于管理方式的选择有着不同程度的影响，在选择时就需要根据房地产市场的特点也就是地区性进行合理的选择。为了降低地理特征对管理模式选择的影响，可以利用战略、多元化水平、决策标准化程度等选择来实现。比如，万科公司作为我国非常有名的房地产企业，在选择管理模式时根据不同子公司使用了不同的管理模式，而且非常成功。在北京、天津、上海、深圳以及沈阳等子公司内会采用的管理模式可以是战略型的管理模式也可以是财务控制型的管理模式，主要是在这些区域中的子公司需要处理大量的信息，而且在长时间的发展中也积累了海量的专用知识，如果全都交给母公司进行处理，会增加决策成本，因此，将决策权进行下放才是最好的选择，不仅能够最大程度化的获取规模经济性，而且还能保证决策质量的提高。而运营控制型管理模式则是在万科公司的其他子公司内实行，因为这些子公司不管是信息量，还是专业知识的积累量都相对较小，采用其他的管理模式就不能有效的保证决策质量，所以都采用母公司的知识储备反而更加有效，这样母公司在将决策权全部收回时，还能将规模经济性发挥到最大[6]。

结语：

综上所述，在新时期的社会发展背景下，房地产企业在选择母子公司管理模式进行跨区域扩张发展时，存在着组织结构膨胀、管理成本增加、信息沟通不顺畅等诸多问题，虽然从整体上房地产企业能够获得极大的经济利益，但是这些问题如果不能及时的解决，就会逐渐成为影响企业长远发展的阻力因素。所以一定要采取有效的措施将其进行全面、彻底的解决，并且选择出科学、合理的母子公司管理模式，建立健全母子公司管理体系、相关管理制度以及运行制度，并将母子公司体制建立的更加完善，从而促进新时期房地产企业母子公司实现长远发展。

参考文献：

[1]路福和.多元化所有制模式下集团公司对子公司的管控机制研究——以房地产开发公司为例[J].中国商贸，2020，（4）：184-185.

[2]李莉.浅谈房地产企业母公司对子公司的财务管控[J].大众投资指南，2020，No.356（12）：194-195.

[3]徐莹.房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索[J].现代营销：信息版，2019（3）：130-130.

[4]郑银清.房地产企业工程管理模式的构建分析[J].江西建材，2020，No.262（11）：235-236.

[5]王龙飞.综合型房地产企业运营管理模式研究及应用[J].中国市场，2020，（6）：92-93.

[6]雷敏.关于房地产企业财务集中管理模式的初步研究[J].中国房地产业，2020，（3）：42-42.