万通控股董事长

30年前，易小迪、王功权、潘石屹、王启富、刘军和我，我们几个人一起决定创办自己的公司。

虽然在拿到执照的时候，我们口袋里只剩下几百块钱人民币，但是我们有一个共同的愿望：坚持去做我们想要做的事情，去追求我们心中的愿景和美好的未来。

那时候，我们平均年龄不到26岁。我们不知道公司未来能走多远，但我们知道必须前行，除了去做我们要做的事情，没有更好的选择。就这样，我们进行了公司的初创，开始了在万通日子。

从那天起，我们踉踉跄跄地开始摸索，在完全不知未来是什么状况的情况下，开始去做我们认为对的生意。

在我们挣扎地完成了第一个项目之后，公司得到了暂时的喘息。在公司成立即将一周年的时候，我们才坐下来认真思考我们当时的处境和公司的未来。我们把公司成立这一天（9月13日）定为我们的“反省日”，而且决定未来每年都在9月13日来反省我们过去一年的得失以及展望未来，做出我们需要做出的正确选择。

临近第一个反省日时，我们讨论了很多。我们几个年轻人的激情、梦想、冲动、原则、知识、矛盾、焦虑，都在这一天爆发。我们认认真真地开了两天会。两天之后，我们决定把讨论的事情作为公司未来发展的原则，以此建立共同奋斗的思想基础。后来我们才知道，实际上这个共同的思想基础就是公司的使命、愿景、价值观。

但在当时，我们只知道要建立共同的认识和思想的基础。我们确立了自己的使命：以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。我们也明确了要实现这个使命，得坚守的核心价值观叫“守正出奇”。“守正”就是要合规合法，走正道;“出奇”就是要变通，灵活适应环境变化。“守正出奇”合起来，就是要尽可能守正，绝大多数时候都不要改变，偶尔出现一些随机应变的变通。

讨论完以后我们觉得，要想这些原则不被改变，必须把这件事说给别人听，让更多人知道我们的想法。于是我们把它写成了一篇文章《披荆斩棘，共赴未来》，将近8000字，登载在《海南开发报》上，后来又被《中国青年报》登载。

也就是从公司一周年开始，我们真正有了非常明确的使命和价值观。从此之后，无论是经历了多少事情，还是业务的多元化发展带来多少风险，比如高杠杆、短债长投，或者组织出现了矛盾、冲突，以及创始人之间的分分合合，这个使命和价值观我们始终没有丢掉。

也正因为如此，即使分开，使命和价值观的连接也让我们可以声气相投，在人生、事业、生活中彼此呼应，继续携手向前。

每一次都能跳出死地逃到生地，因为做对了五件事

在30年这样一个不长不短的时间内，万通走过了很多发展的沟沟坎坎，也经历了很多生死考验，最终依旧在这里，以企业为本位，创造财富，完善自己。我们仍然坚守“守正出奇”的初心和价值观，这让我们的事业即便遇到艰难，仍然能够前行。

我们都要“回过头看，我们究竟做对了什么？做错了什么？未来还要坚持做什么？”这是过去30年里，几乎在每一个反省日思考和回答的问题。今天，公司30年，再做一次回答和检讨的时候，我们似乎看得更清楚，也对判断得出的结论更加坚定。

首先，我们做对了什么？

第一，在过去30年的制度转型过程中，我们适应了制度转型的变化节奏和趋势，我们建立了和不同的市场体制、制度相适应的组织、业务，同时实现了我们个人的完善。这很重要。

1991年我们创办公司的时候，国家還没有一个用来规范在市场经济下赚钱这件事的法律，直到1993年，全国人大才通过了市场经济下最基本的一个法律——《公司法》。30年后的今天，我们国家已经建立起了法治化、市场化、国际化的市场经济体系和制度。

30年里，我们经历了从没有法治到有法治，从没有市场到有市场，从没有企业家到有企业家的过程。在此过程中，尤其在头20年的急剧变化过程中，我们适应了这个变化，自己也发生了变化。我们从“野蛮生长”，经历“岁月凶猛”，又到坚持“理想丰满”，并“行在宽处”。

我们自己的组织变革要从江湖组织变成公司组织，要不断完善公司的治理。当我们分分合合的时候，我们能够做到以江湖方式进入，以商人方式退出，依法律、依据程序来解决合伙人之间的分合问题。

这件事情我们做对了，所以我们适应了市场经济法治环境形成过程中，每一个阶段提出的新的规范和要求。因为“守正”，我们能够适应这些规范和要求，乐于按照“正”去做事情。公司也因此能够每年通过检讨，一步步适应制度环境的变化和市场经济法治体系的建立，从而让公司的组织、业务和我们个人都能够完成转变。

第二件做对的事情，是我们能够从多元化迅速聚焦到房地产领域。

聚焦到房地产领域，是从1999年开始的。前10年，公司是相对分散和多元化的，有房地产业务，也有别的业务。1999年以后，我们聚焦在房地产业务上。因为聚焦，我们才能够不断地在行业中深入，适应房地产市场的形成、发展、转型，随着市场和行业的变化而变化。

在此过程中，我们所有的能力和业务都在房地产领域。因此，我们能够在过去20年快速发展的城市化和经济成长当中，使公司的业务和绩效有广阔的市场依托，行业增长的推力让我们的企业得到发展。

由于经历了早期海南地产泡沫的九死一生，所以我们采取了一些相对稳健和不断创新的业务模式，这使公司在房地产领域，即使遇到了市场的、监管的以及产业的调整压力，也能够避开所有的致命风险，保持稳健发展。

过去30年，由于聚焦而且做了一些特别前瞻性的研究，借鉴成熟市场的方法，所以战略领先成为我们最独特的能力。

我们逃出了海南泡沫的陷阱，被视为偶然;我们又躲过了房地产高杠杆、高速、大规模成长驱动带来的爆雷的风险，也被视为偶然。我们之所以能够每一次都“偶然”地跳出死地，逃到生地，也就证明了我们对行业实际把握的能力。

在行业发展的重要转折关头上，我们做对了决策，所以我们不仅在开发时代、在快速发展的住宅领域领先过，又在后开发时代，在办公物业和大健康领域的不动产中继续保持了领先。

第三件做对的事情，是在公司高速发展的时候，我们能够布局资本和企业的发展，完善公司治理，使经理人在管理过程中更好地发挥作用。

在不断反省和讨论中，我们清醒地坚持了公司的“四化”，即公司专业化、经理职业化、资本社会化、发展本土化。

要做到这“四化”，我们就要坚持四件事情：全球观、中国心、专业能力、本土功夫。我们坚信这四件事情都做好了。

过去30年里，我们不仅在本土发展业务，也能够把房地产业务发展到发达市场，比如纽约、中国台北;不仅能够用全球观来看本土的房地产业务，也能够在海外业务中坚持中国心与本土功夫。本土功夫就是，哪怕是跨省跨地区发展业务，也要和当地最优秀的企业去合作，去获取本地的能力。

第四件做对的事是我们在政商关系上非常清醒。无论是在野蛮生长时期，还是法治化的市场经济体制环境中，我们都坚持聚焦在业务上，踏踏实实做产品，政商关系简单清楚。

我们有这样清醒的认识，所以我们提出来，不要去寻租，不要去找靠山，不要妄图用权力去获取不正当的利益。我们坚信靠山就是火山，权力的链条一定会断掉。当链条断掉的时候，对企业和个人都是致命的危险。

所以在很早的时候，我们在政商关系上就做到了亲、清。不仅过去和现在这样做，今后还要继续坚持下去。政商关系清晰，不寻租、不套利，公司就能够把全部身心、精力、资源聚焦在产品和业务上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成长上。向内用力，企业才能够在市场上获得持久的竞争力，这才是企业存在和发展的根本。我们坚信这一点，所以我们一直活着。

第五件做对的事叫企业社会责任。2004年我们开始意识到，所有的经营性活动和业务一定要照顾到利益相关者，要履行企业的社会责任。

明白了这一点以后，我们就开始做。当时国家公布了第一个慈善条例，我和其他三个企业家一起发起了中国第一个公益慈善基金会——爱幼华夏基金会。从那之后，我们不仅自己发起，还推动相关企业共同发起。到现在，我们一共发起了26个公益基金会，我自己也担任这些公益基金的发起人和领导者。

通过发起和积极推动公益活动、公益组织以及培养公益人才，参与解决一些社会问题，使企业融入社会进步的主航道，同时也推动共同富裕。这一点，我们不仅做得早，而且做得对，未来还要继续做下去。

无效的多元化会将企业置于死地

做对的事情我们很清楚，同样，做错的事我们也很清楚。

做错的第一件事情，主要集中在头10年。我们一度希望能追求暴利，希望在制度转型过程中寻找到一些暴利的机会。这导致当时公司的业务面非常宽，不少都是机会导向，东一下西一下，这也做那也做。当时我们做过不下10个行业，奇奇怪怪的业务非常多，而且不断冒险，企业枝枝杈杈的事也很多，导致组织无序，非常难管理。

聚焦到房地产以后我们才知道，多元化特别是以套利和追求暴利而导致的多元化是无效的多元化。在制度转型时，在各种复杂的环境变化中，这种多元化一定会将企业置于死地。

今天仍然有一些爆雷的公司，其中大部分都是在套利和追求暴利时进行多元化，从而出现这样一个必然的结局。

第二件做错的事，是我们一度过度相信金融的力量。我们获得过金融全牌照，然后用金融杠杆带动很多资源快速聚合，以为这样会带来巨大的企业成长和利润。

高杠杆、高负债带来的资产膨胀，一时间使我们陷入资产的幻觉、能力的幻觉、利润的幻觉之中，于是个人也跟着膨胀，这非常之危险。因为监管环境、金融市场环境以及所处的业务环境的变化，都会导致资金链条断裂，最终公司会像人心梗一样，突然完蛋。

好在1997年反省会以后，我们坚决停止了短贷长投的行为，不去接资金链，就是做产品，通过产品的销售和积累公司的专业能力获得市场优势，使公司的财务健康。而不是像一些出状况的公司那样，通过外部的融资性现金流不断扩大规模，或者用杠杆收购、连环控股等方式，把公司规模做得似乎无限大，却没有核心利益和核心利润。

我们知道这样做错了，幸运的是我们及时改正了。1999年以后，我们逐渐收拢拳头，聚焦行业，精研产品，努力把房地产行业中的几个产品吃透，然后长期坚持，我们才活到了今天。

未来怎么做？还要做什么？

30年以后的今天，市场环境、国际环境、制度环境，以及人本身都发生了非常大的变化，不变的是企业要创造价值，要给市场、社会和客户提供更好的产品和服务，公司的组织要能够高效运转，来适应这样的竞争环境。

未来我们应该怎么做？还要做什么？

第一件事，特别清楚明确，就是中国特色社会主义进入到了新阶段，我们要按照新发展理念和新发展格局，推动公司在专业化的转型升级，使公司的业务可持续发展。

要做到可持续发展，就必须立足于后开发时代来看我们的企业，来布局我们的业务。在后开发时代，我们一定要聚焦产品、聚焦运营、聚焦资产管理。

如果说在开发时代，我们围绕的是单一住宅产品，通过规模、成本、速度的竞争，使企业走上快车道，发展到巨大的规模。那么在后开发时代，我们要在七大类产品体系（办公、商业、酒店度假、医疗健康、物流仓储、教育研发和政府物业）当中，聚焦其中的一类。比如，办公或者医疗健康，然后在这一两类当中重点培育公司的运营能力和资产管理能力，通过运营引导开发，通过资产管理使存量价值最大化。

今后10—20年，只要我们做房地产，就必须坚持这一点。

第二件事，后开发时代是全产品线、全价值链、全商业模式的竞争，我们要坚持做好单品，要聚焦、要生根。坚持专业化还不够，还要把专业化提升到“产品主义”。要做极致单品，快速迭代，以此获取绝对的竞争力，用产品力带动传播力、购买力和品牌力，坚持做到在数字化平台和人工智能的未来社会中，我们依然在单一产品上保持绝对竞争力。

我们要在未来竞争中坚持专业化，坚持产品主义。

第三件事，产品主义靠什么？一定要靠科技。我们的产品要进一步提升，做到绝对有竞争力，就一定要注重科技。

科技不是简单的手段。未来的社会组织当中，基础就是科技。大数据、云计算、人工智能、万物互联、生物科技、生命科技等，是未来10年、20年里，我们整个社会、经济运转的技术基础。

既然整个社会都建立在这样的基础之上，作为房地产领域的一个企业，我们也要完成数字化转型。只有通过科技，在空间运营效率、制造精确性、服务到达的准确性和体验的完美性上，才能得到巨大提升。建立在科技的基础上，公司未来才能够成为一家产品和服务有竞争力、客户满意、市场和客户无缝衔接的好公司。

第四件事，继续做好组织变革。企业组织一定要适应特定的制度环境、市场环境和技术环境。

我们国家已经建立了法治化、国际化、市场化的市场经济体系，企业组织一定要与之高度适应。同时，未来的企业组织要适应大数据、云计算、人工智能这样的科技基础。

在这种情况下，公司的组织一定要变革。最有效能的公司组织，不再是金字塔式的封闭组织，不再是从上到下驱使型的系统;公司应该变成一个开放的、弹性的、自驱动的系统。

公司不应该再是传统的，从老板到基层员工，从上到下层级分明的组织，而应该变成平台加合伙人加任务型的开放的系统。在这一新组织和新平台里，“没有打工人，只有勞动者，按劳分配，共同富裕。”