徐鹏 黄霞 徐思诗

[提 要]随着公立医院改革的深入推进，大型公立医院不断探索多院区的发展模式，公立医院一院多区发展趋势越来越明显，新院区的建设成为公立医院高质量跨越式发展的重要手段。公立医院通过兴建新院区来打破所受地理距离、医院规模等因素的限制，不断推动实现优质医疗资源下沉，方便患者就近获得优质医疗服务，缓解城区大型公立医院日趋饱和的状态，与其他院区形成错位发展，优势互补。但是医院一院多区的发展必然给医院管理带来新的考验，尤其是突然爆发式增长的人力资源需求。在新院区建设初期如何有效破题公立医院多院区人力资源配置，是摆在医院管理者面前的一个难题。文章通过分析某省三甲医院新院区人力资源配置问题，探讨公立医院一院多区人力资源配置解决方案。

[关键词]公立医院;新院区;人力资源配置

[作者简介]徐 鹏，南昌大学第一附属医院人事处副处长，研究方向为人力资源管理;黄 霞，南昌大学第一附属医院党委委员、人事处处长，研究方向为医院管理;徐思诗，南昌大学第一附属医院教务处，研究方向为医院管理。（江西南昌 330000）

一、公立医院一院多区发展

随着医疗卫生体制改革的不断深化推进，公立医院一院多区发展趋势越来越明显，公立医院不断通过新院区建设来推进医疗资源整合、提高医疗服务效率、降低运营成本，全面提升自身的综合实力，驱动自身一院多区发展。

公立医院新院区建设多以资本或长期的经营管理权等为纽带，在不同区域建立一个或多个分院区医院，甚至还有很多公立医院通过各种形式跨省建立新院区。新建院区多凭借总院院区的品牌、人力资源、医疗技术、科学管理等优势要素，来推动自身在当地的发展。当然，公立医院新院区建设不仅仅限于在某地新建一个医院，还可以通过共建、重组、兼并、交钥匙工程等灵活的方式来实现。

根据组建方式和经营主体不同，可分为紧密型多院区医院、松散型多院区医院、混合型多院区医院。紧密型多院区医院多以兼并、新建、改建或扩建其他分院区组成，与主院区同一法人代表、同一财务，采取垂直化管理模式，主院区对分院区有较强的管理约束性，通过发挥主院区的核心品牌效应，促进分院区建设初期便形成同质化的管理效应。松散型多院区医院一般通过托管、医联体方式组建，各分院区拥有独立的法人资格、独立的行政部门进行管理，管理模式趋于扁平化，各分院区有高度的自主权，对日常事务管理能及时做出反应，并根据各自发展特点制定适宜的管理规定，这种方式有利于各分院区的创新性发展。混合型多院区医院既有与主院区同一法人代表的分院区，也有独立法人资格的分院区，管理模式采取垂直化与扁平化管理相结合，对不同法人资格的分院区采取紧密或松散管理方式，各分院区的自主管理权也不同，同质化效果差异明显。如某省三甲医院通过多年发展，逐步形成集医疗、教学、科研、预防保健、康养于“五位一体”“一院三区”发展规模，核定床位达6700张的医疗集团，是典型的紧密型多院区医院。该院通过不断探索，以灵活高效的人力资源管理调配模式，助推该院一院多区发展。

二、公立医院一院多区发展的管理难点

一院多区医院的核心院区通常还是位于中心城区的主院区，其发展基本达到饱和状态，分院区多位于新城区，发展空间大，但医疗资源、人才和管理经验相对缺乏。公立医院通过新建院区扩大规模有利于降低自身的运营成本，整合区域优势医疗资源，提升资源运行效率，为患者提供更便捷、更高效、更多元的就医体验，来实现自身高质量跨越式发展。但公立医院一院多区发展必然会面临大量新的运营管理难题，如何有效解决这些难题，将公立医院一院多区发展的规模优势转化为发展优势，是医院管理者亟须研究的课题。

（一）医院人力资源管理难度增大

公立医院通过新院区建设规模扩大后，必然会导致医院管理幅度、层次和周期的增加和延长，进而导致医院运营效率的降低。尤其是在新院区建设初期，管理者更加重视规模扩张和基础设施建设，忽视了发展战略、管理体制、人才引进培育、品牌建设等内涵建设方面的投入，医院可持续发展所依赖的知识、信息，以及高素质人力资源等要素正面临巨大的供给缺口，特别是在人力资源方面，将长期受到各类人才不足尤其是卫生专业技术人才不足的影响。如何构建新的一院多区人力资源调配模式，合理配置多院区人力资源，优化人才的引进和流动，是一院多区人力资源管理的难点。

如某省三甲医院新院区建设初期，医院花费大量精力在新院区基础设施建设上，医院管理和人才储备尚未完全与总院同步，仅派相关职能处室工作人员参与到新院区基础设施建设和维持日常运营上，如医务处和基建处等，但随着新院区运行不断好转，多院区的行政管理问题、人力资源调配问题等都亟待解决。

（二）建设初期医技人员缺口较大

公立医院新院区筹建期和开设后很长一段时间，都将面临巨大人力资源短缺问题，尤其是高水平医护人员的短缺。因此新院区建设初期，往往需要总院支援大批医疗专业技术人员和管理人员，还要招聘大量新的工作人员。

短期来看，第一会从整体上稀释医院医疗人员技术水平，提升人才培育难度。第二会增加职工的工作量和通勤成本，导致医院职工队伍不稳定，提高职工的离职率。第三会增加医院的运营成本。如某省三甲医院新院区编制床位数600张，实际可开放床位数725张，目前已开放350张。截至2021年5月底，现有职工共计480人，其中医师97人，护理218人，技师48人。但该新院区计划当年底全面开放所有床位，人员缺口较大。医技人员的缺乏，是制约该院新院区快速发展的主要因素。

（三）学科规划设置尚待优化

如何在公立医院各院区间合理布局学科建设是关乎公立医院战略发展规划的方向性问题。目前，有的多院区医院学科设置缺乏统筹规划，往往出现学科功能重叠或空白，不能形成错位发展，导致资源重复配置或浪费学科布局，缺乏前瞻性的先天不足。一方面，多院區医院分院区组建时间不同，受政策影响，主院区不能前瞻性统筹规划每个分院区功能定位，从而使多院区医院不能有效发挥其资源配置作用;另一方面，将学科重新拆分或整合到不同院区，需要综合考虑多方面因素，包括学科人才、服务对象、设备信息等件。

如某省三甲医院新院区为该省省会城东地区唯一的公立医院，在短短两年的时间便发展到如此规模实属不易，但该院区未来如何进行学科规划设置，直接关系到当地及周边县市的医疗服务质量。若建设为一个学科完善的综合性医院，虽有利于当地群众就医，但对于医院自身来说，学科过度重复建设，缺乏重心，同样也不利于该院新院区发展突出优势学科。

三、公立医院新院区人力资源配置建议

针对以上公立医院一院多区人力资源管理中存在的难点，要构建合理高效的多院区人力资源管理模式，全方位建立人才引进机制、激励机制和配置机制。同时，通过合理布局学科建设，形成错位发展优势，建设高质量学科发展平台来推动医院整体高质量发展。

（一）建立同质化人才引进机制，扩大招聘渠道

如某省三甲医院新院区自身虽然经历了两年多的發展，通过总院派驻专家和独立招聘储备了一部分人力资源，但不论在质量上还是在数量上来说，都难以满足当前发展的需要。该院实际可开放最大床位725张，当前仅开放350张，除去总院派驻专家外，仅有自主招聘职工430余人，医疗卫生专业技术人员严重不足，如何加快新院区人才引进效率，是摆在管理者面前的重要议题。

针对人员紧缺的情况，医院首先明确将新院区人力资源工作统筹纳入总院一盘棋考虑，同质化推进，把人员招聘工作纳入总院一篮子招聘计划。通过医院统一公开招聘，专门为该院区招聘和引进一批优质硕士研究生以上学历高层次人才和学科带头人。对于医院中所需要的一些护理、医技及工勤人员需求，如各类型的技师、收费员、消防控制室工作人员等，这类人才数量较多，招聘难度较高层次人才低，主要通过聘用制或者第三方劳务派遣为主，这种招聘模式相对灵活简便，周期较短，能够快速高效地为新院区引进所需要工作人员。

（二）合理规划学科设置，形成各院区错位发展

若每个院区都将总院学科布局完全复制到新院区，会给医院造成巨大人力资源负担，另一方面会造成学科布局重复，资源浪费。新建院区学科布局要综合考虑医院总体布局、学科总体规划、新院区所属区域及医疗水平等多方面因素，做到有所侧重，致力于既能满足医院所在群众就医需求，又能满足医院学科总体布局规划，提高资源利用效率。

该院充分考虑新院区发展规划和当地群众的卫生服务需求，着重打造妇产科、生殖医学中心、肿瘤科、消化内外科、急诊创伤中心等特色学科，逐步形成各院区的学科分布优势互补，逐步形成大专科、小综合学科布局模式。

（三）加强对新院区人才调配的支持力度

一院多区通常情形下包括两个及以上的院区，建设较早的主院区人力资源不论从规模上、学历上和职称上来说，相对新建设院区往往具有显著优势。新建设院区缺少医疗专业技术人员和成熟的管理团队，人力资源匮乏、人员梯队配备不足和人才招聘难的情况将在一定时期内难以改变，应加强对新院区人才资源的调配力度。

临床医技科室总院同质管理，总院科主任负责学科建设、医疗质量、人力资源调配等。由总院甄选成熟专家派驻新院区开展技术指导和新建科室管理工作，带领新院区学科同总院同质化发展。将新院区年轻医务人员选派至总院进行同质化培训学习，形成合理的人才流动机制，迅速提升新院区年轻医务人员业务水平。充分利用好远程信息化平台，通过线上教学、病例讨论、远程会议等形式，加强新院区与总院的互动，逐步实现新院区与总院学科建设、人才质量、医疗水平的同质化。

建立多院区间人力资源轮换模式，多院区人力资源轮换模式包含专职固定和短期支援两种。专职固定指在相对固定的时间专职派驻在新院区开展新院区建设的科室骨干，承担推动新院区学科建设、学科技术骨干和学科管理综合职责，同时兼顾担当不同院区间联系纽带的角色;短期派驻是指专门为解决新院区某一特定问题而专职派驻的专家，如新诊疗技术的开展和推广、定期开展手术门诊等。

（四）深化不同院区间文化认同感

通过整合不同院区间文化差异，如统一医院标志、职工工作牌、规章制度、行为规范、职工培训等，统一各院区职工在思想意识、价值观念等方面的心理差异，实现不同院区间文化的有机融合，建立内容统一的核心价值体系，提升不同院区职工对医院的认同感、归属感和凝聚力。

四、结束语

人才是第一资源，现代医院管理的核心同样是人才，在医院一院多区集团化发展的大背景下，如何充分调动广大职工的主动性、创造性来推动医院高质量的发展，是永远值得管理者去探究的。因此，我们要以不断扩大人才引进渠道、优化人才培育体系、完善人才激励制度、建立一体化的人才价值观，来合理调配公立各院区人力资源，促进公立医院规模优势转化为发展优势，为广大群众提供更好的医疗服务。

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[责任编辑：马丽莎]