王飞

摘要：国有企业在国民经济建设与发展进程中始终扮演着重要角色，据国家财政部统计数据表明，2020年1—11月间，国有企业营业总收入达到556124.8亿元，同比增长0.8%，占国民生产总值的50%以上。面对这一惊人数据，如何做好企业财务管理工作，保障资产、资金高效、安全运行，已经成为财务管理部门的首要任务。尤其在国有企业改革机制全面推广与落实的宏观背景下，国有企业财务管理面临着巨大挑战与全新的发展机遇。因此，本文将着重围绕国有企业财务管理转型的重要性以及转型的有效路径展开全面论述。

关键词：国有企业;财务管理;管理现状;转型路径

引言

国有企业雄厚的资产、一流的技术水平、管理水平以及良好的企业素质，使企业在国民经济建设中的主体位置得以稳固，尤其对财务工作而言，先进的管理理念、成熟的运作模式为企业资产与资金管理提供了安全稳定的运营环境。但是，为了满足市场经济改革机制的需要，国有企业的财务管理工作也逐步向管理型、价值型、集约型方向转变，力求通过管理模式、管理方法、管理理念的成功转型为企业创造最大化价值。

一、国有企业财务管理转型的重要性

国有企业财务管理工作的主要作用是利用最小的资本投入来获取最大的经济效益，而传统的财务管理模式主要以事后核算为主，这种模式忽略了事前风险管控的重要性，低估了企业运营过程中的财务风险，以至于没有一个科学完善的预算控制体系的支撑，使得国有资产大量流失，资金利用率始终处于低位。而财务管理转型后，其管理模式发生了根本性转变，并形成了一套事前预算控制、事中成本管理、事后统一核算的财务管理运营体系，这一体系的高效运营，不仅打破了传统财务管理模式的束缚，同时，也使国有企业的资金流通效率得到显著提升，资金投入与效益产出也表现出正比关系，以最小资本投入获取最大经济收益的财务管理目标也得以实现。

二、财务管理转型的未来方向

（一）核算型向管理型的转变

过去，国有企业的财务管理工作重心往往集中在过程管理与结果控制，即以一个财年为单位，对全年的资金往来账目进行统一核算，这种管理模式虽然可以准确判定出每一个财年的成本投入、利润额与亏损额，但是，却无法对事前决策做出有效控制，以至于埋下了重大财务风险隐患。比如企业在制订项目投资计划时，由于缺少事前的准确分析与判断，对项目的可行性也没有进行前期的市场调研与考察，便盲目的签订了项目投资计划，但是，在项目运营期，一些事前忽略的经营风险、经济风险逐步浮出水面，最后，投入的资金也难以回笼。而财务管理转型后，这种传统的管理格局将被打破，财务管理重心也逐渐向事前精准决策靠拢，财务部门的从业人员通过对日常经济往来账目的汇总，可以为财务决策提供真实确凿的数据，这就使得国有企业一些重大决策问题能够有章可循、有据可查，各项决策的大方向也能够朝着有利于企业发展壮大的目标前行[1]。

（二）低效型向价值型的转变

“低成本投入、高价值产出”始终是国有企业财务管理的核心指导思想，但是，传统的财务管理模式由于内控机制不健全，对整个企业的财务运营管理只停留在宏观层面，以至于出现诸多管理死角。比如资源浪费、牟取个人私利等问题，在过去的国有企业经营与发展过程中屡见不鲜，这不仅造成了大量国有资产的流失，而且企业发展后劲也严重不足。而财务管理转型以后，企业的成本管理成效逐步突显出来，对固定资产管理、资金使用管理、资源配置管理进一步加大了监管力度，使企业的财务工作逐步迈入规范化、标准化、科学化管理轨道。另外，在财务管理转型的大背景下，企业根据各项工作的开展情况、内部资金的使用情况以及各岗位人员的职责权限建立了一套完善的工作绩效考核机制，在这一管理机制的促动下，企业全体员工树立了高度的主人翁责任意识、大局意识与风险意识，进而出现了工作热情高涨、资金管理高效、融资渠道多元、产出效益丰厚的崭新格局。

（三）逐渐走向集约型管理模式

过去，国有企业的财务管理体系以“平行式”管理为主，即各个部门都具有对等的财务管理职能，尤其在资金使用管理方面，各部门领导都具有审批权，甚至有的部门主管领导还享有特事特办的权利，只要领导一句话，财务部门便开辟了资金使用的绿色通道，而对资金的去向却不闻不问。这种管理模式不但增加了财务运营风险，而且也放大了各部门主管领导的资金审批权，这对国有资金的安全高效使用带来了诸多负面影响。而财务管理转型后，“平行式”的财务管理模式逐步转变成为“垂直式”的管理模式，这种模式的主要优势在于，能够对资金的流向与使用进行有效控制。与此同时，企业内部资金也逐步实现了集约化管理，即对项目投入资金以及其它支出资金进行统一规划与管理，并通过预算控制体系的高效运行，使各项资金能够得到优化配置，这不仅降低了财务风险，而且，资金的最大化价值也得到切实体现。

三、国有企业财务管理的现状

（一）会计职能不足

财务管理工作对会计从业人员的专业技能水平提出了严格要求，但是，受到国有企业传统的“大锅饭”管理体制的影响，目前，企业内部的部分会计从业人员仍然抱有“当一天和尚撞一天钟”的心理，不仅学习意识淡薄，而且个人专业技能水平也与现代企业管理模式不相匹配，以至于会计核算与会计监督的两大基本职能无法得到体现。另一方面，一些國有企业为了扩大企业规模，便盲目的扩充会计从业人员队伍，而忽略了对新上岗员工以及在职员工的培训与再教育，使得会计从业人员的工作内动力不足，专业技能水平停滞不前，这都给财务管理工作的高效展开制造了障碍。比如一些新上岗的会计管理人员，甚至对财务报表中的各个财务科目都处于模糊认知状态，尤其在开展财务核算工作时，不熟悉核算流程，不了解财务数据，只是结合在学校期间所学的财务知识进行数据统计，导致核算结果与预算指标出现较大的出入，这样不仅增加了财务核算工作量，也给其它各项的顺利开展带来了不利影响[2]。

（二）信息化管理水平较低

随着信息技术的迅猛发展，国有企业也相继建立了财务信息管理系统，但是，就目前的系统运行与管理现状看，不仅硬件设施陈旧，而且财务信息平台的应用频率也相对较低。出现这种情况的主要原因是由于企业的主管领导往往将关注焦点放在经济发展方面，而忽略了财务信息化管理的重要性，甚至于信息平台的管理与维护工作完全由兼职人员负责，久而久之，财务管理工作效率大打折扣。另外，信息技术融合了计算机、互联网、云计算、大数据等先进的科学技术，这些技术不仅能够对各项财务数据进行精准统计与计算，同时，也节省了大量的人力资源成本，但是，由于在企业内部，既懂管理、又精于信息技术的优秀人才少之又少，以至于企业的财务信息化发展进程严重滞后。

（三）未能发挥深入价值

财务管理的深入价值不仅仅体现在核算职能层面，而且还包括财务精准决策、过程有效监管以及财务风险管控等，但是，一些国有企业在经营发展过程中，往往只关注财务核算工作，并通过核算结果，对投入多少资金、产生多少利润进行对比分析，这种财务管理方式不仅忽略了财务风险的存在性，同时，也无法激发和带动员工的工作积极性。另外，财务管理工作不仅仅与财务部门有着直接关联，而且与其它职能部门也存在千丝万缕的关系，但是，一些职能部门在实际运营过程中，往往将部门利益摆在首位，认为资金使用、资金管理是财务部门的工作职能，与自己所属的部门毫无瓜葛，在这种错误想法的带动下，财务管理工作陷入了难以自拔的泥潭当中。

（四）管理人员综合能力不足

国有企业的财务工作要求管理人员具备丰富的管理经验、专业的财务知识、严谨的工作态度以及高尚的道德品质，但是，随着国有企业经营规模的不断扩大，企业对财务管理人员的需求量也越来越大，在這背景之下，企业降低了财务管理人员的准入门槛，导致财务管理队伍在学历、资历、年龄结构等方面存在较大差异。由于部分管理人员大局意识与风险意识薄弱，在实际工作当中，常常出现中饱私囊的情况，不仅给企业造成了巨大损失，同时，也给个人职业生涯罩了一层阴影。

四、财务管理的转型途径探析

（一）加强财务管理人才队伍建设

财务管理转型是国有企业发展壮大的必然趋势，而顺利完成转型的首要任务是加强财务管理人才队伍建设，具体从以下三个方面为切入点。第一，转变思想意识，即财务管理人员应当从传统的财务管理模式当中摆脱出来，并结合企业的经营发展现状，树立高度的主人翁责任意识与风险意识，认识到财务管理工作在企业发展过程中的主导作用，并进一步明确自身的岗位职责权限。第二，组建管理会计专家团队，即通过在企业内部挑选业务精英、工作骨干，组建一个业务能力强、自律性好、管理经验丰富的管理会计队伍，并定期对财务从业人员进行专业培训，以优化企业内部的财务管理职能。第三，完善内部激励机制，加大日常工作考核力度，即遵循“奖罚分明”的原则，对优秀的财务管理人员予以物质奖励，并优先享有职位晋升权。对工作拖沓，屡次违反内部管理规定的管理人员应当给予行政与经济处罚，以儆效尤。通过这种方式既能够激发各岗位人员的工作热情，而且也使财务管理职能逐步得到优化和完善[3]。

（二）提高信息化管理水平

财务信息化管理水平的高低直接决定了国有企业的管理模式先进与否，因此，企业应当进一步加大对财务信息化管理的投入力度，首先，结合企业的实际经营与发展状况，设立财务信息管理专项使用基金，并指派审计部门负责对资金的使用情况进行全程监督，保证每一分钱都能够花在刀刃上。其次，由于财务信息管理平台，融合了多种先进的信息技术，出于对专业性的考虑，企业应当成立一个财务信息平台管理团队，专门负责对平台的维护与管理工作，同时，定期对财务管理人员进行定向培训与一对一指导，使管理人员能够熟练操作信息管理系统，了解系统的各项使用功能。此外，信息系统的管理人员应当定期对系统软件进行升级与杀毒处理，在保障系统正常运行的基础上，防止病毒、木马程序的侵入与网络黑客的攻击，进而为财务数据的安全性保驾护航。

（三）促进企业管理职能转变

传统的财务核算职能与现代企业管理模式已经渐行渐远，而且这种管理模式也限制了管理会计自身价值的体现与个人潜质的发挥，因此，针对这种情况，企业应当综合考虑以下三方面内容来加快财务管理职能的转变速度。第一，管理岗位的精准定位，即根据财务管理人员的个人能力以及学历水平、综合素养等指标，对现有岗位重新进行设置，学历高、经验丰富、综合素养高的优秀人才应当优先考虑高级管理岗位，而财务基础知识扎实、核算能力强的人员可以优先考虑安置在财务核算岗位，对于知识运用能力强、擅于表现、擅于言谈的人员应当直接下派到基层财务管理岗位，以保证上下工作的顺畅衔接。第二，将企业的各项业务与财务管理工作融合到一起，进而打造一个业务财务一体化工作平台，这样，各部门之间的财务数据能够实现共享，而且工作效率也将得到大幅提升。第三，建立一个科学完善的企业经营决策机制，企业的决策层领导在商议重大投资项目时，应当参照财务会计报表、预算计划、成本管理目标，然后对投资流程与具体内容进行认真分析与商讨，以此降低投资风险，实现投资收益最大化目标[4]。

（四）全面提升管理人员素养

人才是加快推进国有企业财务管理转型进程的坚实保障，而财务管理人员的个人综合素养直接决定了财务管理工作的成败与否，基于这一思想，企业针对现有的财务管理人员，结合岗位工作职能，建立一个科学系统的内部培训教育体制，并于每年年初制订出台本年度的财务管理人员培训计划，将财务管理的专业知识、企业内部的规章制度、国家及行业的财务法规与政策等内容纳入到培训计划当中，并通过集中授课、远程互动、专家座谈等方式对财务管理人员进行培训教育。为了验证培训效果，企业应当及时对参培人员进行工作考核，根据考核结果，遵循“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，给管理经验丰富、管理水平卓越、综合素养高的优秀人才提供更加广阔的发展空间。

结束语：

财务管理工作在国有企业当中一直处于统领全局工作的位置，而为了顺应国企改革机制的潮流，企业应对现有的财务管理职能与模式进行转型，摒弃过去核算型、低效型、粗放型、分散型的管理模式，通过建立和完善管理型、高效型、价值型、集约型财务管理体系，来统筹规划企业的全局工作，在为各项工作的高效开展提供真实确凿的财务数据的同时，促进国有企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1]张美丹.论国有企业财务会计向管理会计转型的探索[J].现代经济信息，2020（2）：125-126.

[2]张静萍.基于战略视角的企业财务转型路径探究[J].管理观察，2017（22）：55-57.

[3]秦琴.国有企业业财融合问题浅析[J].经营者，2020，34（18）：194，196.

[4]杜娟.新常态下国有企业财务管理转型升级[J].财经界，2021（2）：101-102.