金蓉丽

（宁波经济技术开发区控股有限公司，浙江 宁波 315800）

全面预算管理是现代企业内部管理的一种主要方法和重要工具。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到后来的兼具控制、激励、评价等诸多功能，是一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。

一、全面预算管理的特点和作用

全面预算管理是利用预算对企业内部各组织的各种财务和非财务活动资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；是对企业投资融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测并进行控制的管理行为及制度安排。全面预算管理主要特点是“全面”，体现在全方位、全过程、全员参与三个方面。全方位是全部经济活动均纳入预算体系；全过程是各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程；全员参与是各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

在传统认识之中，预算管理被看成是控制支出的工具，是各部门、各层级单位向上级单位讨价还价争取利益或者平衡利益的筹码，是调节管理者意志的手段，这些现象使得预算脱离了客观事实，或者造成预算效率低下资源浪费，或者造成预算脱离实际无法达成战略目标，预算的目的和意义受到了质疑。

新的观念认为全面预算是企业战略目标的可视化、数据化的体现，企业预算目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使得企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算管理是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束的一种机制，同时也是与企业环境相依存的机制，是利用企业现有资源增加企业价值的方法。

二、全面预算编制

战略目标可分解为长期目标和短期目标，相应全面预算可以确定为长期预算和短期预算，短期预算要兼顾长期目标在近期的铺垫工作，全方位地将全部经济活动纳入预算体系。编制时需要根据各组织确定的责权范围进行分解落实，再汇总统筹，编制内容包括以下几个方面：

一是规划预算期内由于企业销售活动而产生的预计销售收入及与销售政策相适应的现金收款预算。

二是根据以销定产原则，确定预算期内需要投入的各种成本及现金支出。这些投入包括：为确保供货和提供劳务的材料投入、能源投入、人工投入，确保生产经营顺利进行的各种保障投入、管理成本投入，以及为了达到既定销量产生的销售费用投入等。

三是为实现中长期目标进行的投资预测，包括初始成本投入、后续投入，以及投资收回、投资处置等预算，其按内容划分有股权投资、设备投资、创新研发投资、建设投资等。

四是根据上述对各项经营业务和投资业务的预算，财务部门预测预算期内的资产状况、盈利水平及资金流量情况，从而进一步考虑预算期内的融资、投资预算。

经过全员对企业所有经营业务的全过程的梳理，形成各种分项预算表并汇总财务部门或者专门的预算编制部门，经过会计语言转化，最终形成预计利润表、预计现金流量表、预计资产负债表。

三、全面预算管理的实施和执行

全面预算管理的实施和执行完整地体现了管理的五大基本职能：计划、组织、领导、协调、控制。全面预算管理必须以企业战略、经营计划为基础，把反映未来业务具体情况的销售计划、生产计划、采购计划、投资计划、融资计划等各环节以数的形式进行展示，对企业资源进行组织、使用作出合理安排、协调、跟踪，并且根据企业经营计划的不同侧重点进行相应调整。

全面预算管理的实施和执行过程是一个不断循环的PDCA管理过程，通过计划、执行、检查、纠正循环过程，一是不断修正实际业务与经营目标之间的偏差，二是不断检查经营目标的合理性及可执行性，使经营目标更趋近企业战略规划。

图1 全面预算具体执行过程

四、全面预算管理在企业经营业务中的应用

营业收入是企业利润源泉，是实现经营目标和企业战略的保障，实施全面预算管理的目的是为了增加企业价值，发挥全面预算在实际经营业务中的促进作用具有现实的意义，具体应用体现在：

1.避免为预算而预算，让预算成为经营计划实施的蓝图

全面预算并非是少数管理层提出的经营指标从上至下的层层分解，也非财务部门闭门造车的数据堆砌，而是各部门、全体员工对各自从事工作的从开始至结束全流程、从内至外全方位的梳理、分析及预测工作。市场部门负责编制的主要预算是营业收入及收款预算，其中营业收入预算最终的表现形式是预算期内的各产品销售量、各产品销售单价及汇总而成的总营业收入。这张简单的量与价的数据表是市场部门经过以下多方面综合分析而得结果。

（1）预算期内企业处于哪个发展阶段，阶段经营目标重点是什么，需要市场部选择何种市场决策——开拓市场份额的薄利多销还是稳定市场提高单位销售利润，亦或是其他。

（2）充分考虑外部可利用及制约因素，深挖内部资源潜力，通过内部资源整合克服外部制约因素。

（3）以市场为导向，以客户需求为出发点，注重分析和总结过往的市场规律和客户反馈，重视未来的市场变化和客户需求。

（4）比对预算与目标差异，寻找弥补差异的措施和方法，确定预算期内采取何种销售政策发挥收益最大化。

通过上述综合分析，最终营业收入预算表的编制过程就是市场部对预算期内工作构建可视化蓝图的过程。

2.避免预算是少数人的工作，让预算成为企业的凝合剂

“人”的管理是企业中最难、最核心的部分，任何管理工具发挥作用必须与人结合，“人本”管理是把“人”作为管理中最核心、最重要的资源进行管理。全面预算管理是对“人本”管理进行深刻理解后而演化的工具。全面预算不仅仅是财务人员的预算，也不仅仅是领导的预算，而是全员上下一心共同参与目标完成的过程。通过全面预算管理将“人”置于管理的中心地位，明确“人”在企业中的地位，明确部门职责、权利、利益，将员工的工作内容、作业流程、作业方法、作业要求、业绩指标和考核标准进行规范，通过全面预算管理将企业全体员工的行为紧紧围绕在经营目标的周围。

管理的过程就是沟通的过程。全面预算管理的制定和实施过程包括了部门内、部门之间、上下层级之间的多重、多向沟通。企业内市场部编制营业收入预算时需要部门全员参与讨论、分析，确定各区块业务划分，明确部门内全体人员在招商过程中的职责和目标要求，最终预算与考核结合形成量化的考核目标，为后续工作开展做到有方向、有目标、有憧憬。通过预算编制及执行过程中部门间沟通，行政管理部门明确市场部需要配备的人力、宣传推广、培训和行政资源规模，财务部明确需要进行完善的管理流程和后续资金收支计划，生产部门明确预算期内产品生产方向和质量把关重点，同时各部门反馈市场部有关客户信息、相关政策、流程优化、产品更新等其他信息。通过预算编制与执行中的沟通，使得各部门之间、上下级之间的信息通畅、流程优化、工作效率提高，达成彼此理解与信任，形成良好合作氛围，更有利于企业创新业务的萌生。

3.避免预算重编制轻执行，让预算成为推动目标实现的车轮

全面预算管理的过程应该贯穿企业经济业务活动的全过程，串联起计划、实施、分析、考核、反馈各环节，实践中要避免编制预算时泰山压顶轰轰烈烈，执行预算时蜻蜓点水过眼云烟。预算执行过程中，需财务部门和业务部门共同参与，定期（不长于一个月）对实际发生与预算进行比较，寻找差异，分析价差、量差背后的原因及经济活动含义，从而提出措施修正偏差。

实践中企业可定期召开经营分析会，由财务部门汇报实际完成情况，列示同期比较、预算比较，同业比较等数据，为业务分析提供数据基础。业务部门反馈产生差异背后的经济原因，针对差异原因集思广议寻找对策，进一步提高市场、生产和管理等各方面工作质量。同时，也可通过提高信息化技术，做到及时反馈经营业务数据与预算数据差异，以便各业务部门及时作出反应调整措施，消除不利因素。

4.让预算不仅成为“紧箍咒”更要成为业务拓展的驱动力

全面预算通过全方位、全过程分析，通过零基预算方法确定各项成本费用支出，在以侧重成本控制为主的单位发挥“紧箍咒”的作用。在以业务拓展为导向的单位，更需要全面预算发挥开源驱动力的作用。通过全面预算与考核结合，使绩效考核有了目标导向，管理人员可以根据全面预算分析得到的情况，用科学的手段和方法分析考核指标，提出有针对性有层次的考核内容，抓住工作重点，突出主要问题，通过定期进行绩效考核和分析反馈，使考核对象在考核面前明确业绩和激励之间的密切关系，使个体目标和企业整体目标紧密结合，从而使员工自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业的经营目标。

操作中可将企业考核分为三个层面：与全体员工挂钩的年度利润目标指标、与后勤保障部门个人员工对应的KPI考核指标、与市场部员工相关的营业收入考核指标，各部门考核各有侧重，成本控制和业务操作以约束指标为主，收入拓展以增量指标为主，可将全面预算确定的经营收入目标分解为市场部月度目标，每月进行分析反馈并及时奖惩，使全体员工工作有了压力也有了动力。

五、发挥全面预算管理作用的保障机制

全面预算管理是众多管理工具中的一项，需要综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，分析企业内部各子系统之间的关系，寻找与自身企业相适应的模式。全面预算管理的落地实施与作用发挥，离不开战略管理和其他管理工具的配合，离不开对人、组织、制度、环境等资源的整合，全面预算管理与企业整体管理系统协同发展。

1.企业未来发展需要有清晰的战略计划和目标

战略管理是对企业在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理为全面预算管理提供了方向和起点，决定了不同时期全面预算管理的不同侧重点和应用模式。在有清晰战略计划和目标前提下，全面预算才能正确发挥将抽象战略目标具体化、流程化的工作。

2.企业主要领导发挥“主心骨”作用，正确、全面而深刻地认识全面预算管理的本质和特征

全面预算管理不仅仅是财务部和财务人员的日常职责，实质是“一把手”工程，需要企业全体高层管理人员参与领导、设计和组织实施。全面预算管理是企业战略目标和经营计划的量化体现，既涉及企业的宏观战略，也深入到了企业日常经营管理，既有数量，也有价值，参与其中的既有财务部门，也有其他各业务部门，只有提高了认识，统一了思想，繁杂的全面预算管理工作才能有效实施。领导的支持和督促是全面预算管理实施的保障。

3.注重信息化建设，注意数据积累、挖掘和分析

数据的积累和使用影响了全面预算的准确性和结果的可用性，企业要加强在经营过程中数据的积累和挖掘应用，首先，要有意识有目的地收集、归纳企业经营过程中的基础数据、同业数据及产业相关的外部影响因素数据，形成企业经营各环节数据库，确保全面预算有强大的数据来源支持；其次，通过科学的方法对数据进行分析挖掘，形成对未来有指导意义的结果；最后，有条件企业应尽可能开发软件管理系统，扩大数据采集规模，提高数据采集和使用效率，同时也可减少流程过程中的主观干扰。

4.内部沟通顺畅，层次少，结构简单

沟通，对于实施全面预算管理是至关重要的，沟通的效果如何，直接决定着预算是否能得到顺利的实施。内部层次少，结构简单就会使沟通效率提高，传输过程中信息失真、损耗量减少。通过日常工作中，及时将企业战略、企业的管理理念与政策制度与各层次组织进行主动的沟通，就能使预算方向得到及时调整，执行结果减少偏差。

5.需要系统性整合其他管理资源，形成系统性保障

企业管理是相互交叉和配合的系统工程，全面预算管理是其中一个子系统。各种管理方式是相互促进、协同发展，通过各种管理方法和经验的不断探索、积累、强化，从而将符合企业需要的管理工具内化为“人”的行为习惯。全面预算管理是综合性管理工具，需要企业具备一定的基础管理水平，拔苗助长式地推行，只能导致执行阻力增大，实施效果减弱。企业整体管理水平简单、粗放、手段落后、随意性大、规范性不足，结果必然导致全面预算管理混乱。全面预算管理需要整合制度、组织、考核激励、计划工作习惯和PDCA工作方法等管理工具，最终形成一套完善的相互促进的企业管理系统。

6.职能明确，责权利统一，目标、执行和考核处于同一频率

全面预算管理是对企业内部组织各层次、各部门的责权利关系及相应制度安排。企业内部组织各层次、各部门的职能明确，责权利统一，才能保证全面预算的顺利分解和推行，保证全面预算管理体系的正常有序运行。职能和责权利统一主要体现在全面预算管理各层级的组织机构设置、职能分工合理，适应企业规模和管理水平和实施预算各组织的职责、权限范围明确及与之对应的考核激励清晰明了。

综上所述，全面预算管理是一个优秀的管理工具，但是不是万能的灵丹妙药，如何让它在企业经营业务中发挥能量，取决于多方面因素，且全面预算管理是一个渐进的、持续不断的探索过程。