侯丽娟

（国家管网北方管道公司压缩机组维检修中心，河北廊坊 065000）

0 引言

30 MW 级工业燃气发生器广泛选用于输油气管网运行，是为管网提供输送推力的关键设备之一，每运行25×103h 需进行返厂拆装和深度修理。实现燃气发生器的本地化工厂维修，对国家管道输送企业的经营成本控制和提升能源行业政治保障力度均有积极意义。为保证维修质量，维修周期可控，压缩机组维检修中心一直在探索实践适合企业发展的管理措施，实现纵向的维修工艺流程和横向的管理要素无缝衔接，达到持续改进管理、提升企业效益的目的。

1 工厂业务发展历程

自2008 年开始，中国石油集团公司开始组建工业燃气发生器大修工厂，以中石油管道公司为依托，成立项目组，着手准备建立压缩机组维检修中心（以下称“压检中心”），于2009 年和2010 年分别取得英国罗尔斯-罗伊斯（RR）和美国通用电气公司（GE）的两型工业燃气发生器（RR RB211 和GE LM2500+SAC）大中修技术授权。2011 年开始工厂实体建造，同期进行关键设备选型、备件工装耗材采购、人才招聘和培训、技术资料学习和转化，编制维修技术文件和操作规程，开展质量、HSE（Health-Safety-Environment，健康、安全、环境）和信息系统建设。2014 年是开展实体维修业务的元年，当年完成维修3 台量；后续6 年工厂不断摸索管理模式，实现维修量持续攀升，截至2019 年末维修完工量累计达到76 台（图1）。

图1 各年维修完工量统计

2 生产管控方法的摸索和发展

在燃气发生器的维修企业工作流程目前尚无通用标准的背景下，类似行业航空发动机维修企业的内部业务流程又与管道企业差异较大，因此，压检中心在建设初期就决定设计适合自身企业发展的一套工作流程。

2.1 建设期打造信息化工艺流程系统

2012—2013 年的建设阶段，围绕燃机进场、分解、清洗、NDT（Nondestructive Testing，无损检测）、故检、修理、装配和试车工艺工段划分及流转，以燃机结构零件管理（Bill of Material，BOM）、工卡管理模块、车间操作模块为核心，搭建生产信息管理系统，实现燃气发生器维检修生产过程的全电子化管理，减少人为差错，提高生产效率，让每一个零件和每一份工序在系统中有据可依、有迹可循。组织技术人力完成主要两项技术工作。

（1）对两种型号燃气发生器零件设置A、B、C、D 四个类别。其中，A、D 类分别为主要结构件和附件，按主零件清单管理，对零件逐个设置清洗/NDT/故检工卡；B 类件为小零件，按小零件清单管理，走统一的清洗/NDT/故检步骤；C 类件为一次性消耗件，按耗材清单管理，规定每次拆下即报废，装配时出库新件。这样可以使每台进场燃气发生器分解下的零件，都有既定的路径进行处理、跟踪。

（2）组织技术人员对技术手册等授权文件进行工卡编制，分为分解工卡、清洗/NDT/故检工卡、修理工卡、装配工卡、试车工卡，这样完成横向零件流和纵向工卡流的制备。

生产作业活动主要通过生产信息管理系统中的车间执行模块的一系列操作指令来实现对生产的同步反映和记录。首先对系统操作人员进行资质授权，按T1/T2 操作工等级、质检员、工程师角色设置权限、设立操作规范。其次，工程师建立单台维修项目，下发工卡包；各工段操作工按系统自动交接流转功能，进入各自的工卡，执行工卡签署和关键维修信息记录；各工段配置质检员，检查所属工段的工卡全部完工并符合质量要求。最后对操作人员进行系统操作培训，达到对生产管理系统的无障碍使用水平，为开工维修做好信息化准备。

2.2 生产初期制定生产管理要素体系

2014—2015 年的投产初期阶段，压检中心参考了与业务相似的航空发动机维修行业的人、机、料、法、环的管理要素，理解吸收其中的管理要点。

（1）人（Man），包括人员配置、能力和态度等。

（2）机（Machine），包括工具设备的种类、数量、利用率、可靠性和维修性等。

（3）料（Material），包括备件、耗材和化工品等的种类、数量、利用率等。

（4）法（Method），包括技术资料的种类、数量以及正确性、完整性、可读性等。

（5）环（Environment），包括维修设施、存储设施、培训设施以及相关配套设施的面积、空间、内部环境、利用率等。

压检中心在吸取航发维修工厂管理体系要点的基础上，结合管道公司的大管理框架和管理体制特点，制定了符合其自身发展的管理要素体系：以维修工艺流程为基本依据，辅以人员资质管理、技术管理、零件物资与设备管理、维修质量管理，制定相应的规范性体系文件，做管理性职责划分，使各项管理流程任务有专职部门负责（图2）。最后整合纳入管道公司的QHSE（Quality-Health-Safety-Environment，质量、健康、安全、环境）大管理体系，实现对流程的有效监管和可持续提升。

图2 压检中心维修管理要素体系

（1）技术管理，包括制定维修工艺、技术问题解决、技术文件管理、生产调度计划和生产信息系统管理等，由系统工程部工程师团队具体负责。

（2）维修质量管理，包括维修过程检验控制、放行管理、偏差处理、不合格品控制、首件检验等，由质量安全科和车间质检员组成质检团队具体负责。

（3）人员资质管理，包括人员能力培训、资质授权等，由质量安全科和人事科协作负责。

（4）零件、物资与厂房设备管理，包括零件存储和出入库，物资采购和送修，工装工具设备的校验，厂房设施维修等，分别由采购送修部和技术支援部负责。

2.3 生产爬坡期寻求生产效率提升措施

2016—2018 年，压检中心从两个方面加强对完工周期和效率的管控，简化生产信息传递方式，降低单台周期和用工时，提升年维修总量。

2.3.1 维修生产信息的掌控和重点追踪。生产信息的获取有3 个途径。

（1）查询生产管理系统。生产管理系统通过对燃机维修内容的实时记录，生成任一阶段的状态报表，包括进场检查状态报告、零件待检查清单、零件修理状态清单等。

（2）在系统之外，业务部门在维修过程中形成的管理类清单，包括国外送修件清单、国内送修件清单等。

（3）实地查看生产一线的工装、设备状态、人员在岗情况、化工品使用、工艺偏差处理等要素是否存在对生产进度有影响的事项，并针对性地进行跟踪处理和制定应对措施。

生产调度经过去粗取精的信息筛查，识别出薄弱环节和漏洞，逐渐确定重点追踪的任务信息。

2.3.2 劳动组织效率优化

在工作氛围与文化方面，对生产人员强化周期观念，营造按时完工、及时往下游流转的工作习惯。管理组织方面，从各级生产管理层级到各相关生产部门，由生产调度发起组织，形成每日早会制度，及时沟通和处理各项影响事项。制度方面，对每台燃机施行周期完工后评价，制定奖惩措施。

2.4 生产平稳期追求精益管理和技术突破

从2019 年开始，压检中心维修业务量趋于平稳，维修生产管控已经逐步规范化、系统化，对现存管控漏洞及时加以关注，制定补充和优化措施，成为这一阶段的工作重点。

（1）燃机维修前期技术信息准备。在燃机进场前，提前获取机组运行数据，量身定做工作范围。燃机进厂后立即确定常规国外送修的零件的拆解、流转、发运日期，将信息提前传递给负责送修的部门，提前启动相关物流、航班预定等流程，尽可能地缩短零件拆解后在厂内的停留时间。

（2）抓住备件国外采购及国外送修这两项关键业务的进度。国外采购及送修业务流程，因受OEM（Original Equipment Manufacturer，定点生产）授权方的业务垄断，往往具有周期长、可选择性少、不受控的特点，采购缺件、送修延长、交付延迟等现象时有发生，仅通过商务合同条款，无法实现对OEM 方的有效制约。压检中心必须提高对这方面的管理力度。首先，梳理送修和采购数据，识别高概率发生交付延迟的零件清单，结合维修用量，在采购和送修数量、时间方面提前做相应准备。其次，摸清国外工厂的生产习惯，预定工厂排产时间，清楚当地重要节假日的信息，尽可能在节日节点之前完成采购和送修的订单发运和接收。最后，加强对送修和采购流程中的过程管理，增加重要零件发运前和返回后的检查等工序，当发生送修质量问题时，通过零件状态对比，压检中心可以掌握主动、有效保护我方利益。

（3）突破技术壁垒，逐渐减少对OEM 的技术依赖和受限。中心在零件修理领域，对OEM 授权的零件修理技术充分吸收和掌握，进而延展到未被授权的零件，开展自主修理。自主开发修理的零件从燃机外部件（包括管路、卡子等）到燃机内部件（包括封严、腔体）；从低价值的易损耗件（包括螺钉、钢丝螺套）到高价值的关键件（包括涡轮盘、轴、叶片、燃烧室等）。按照项目管理的方式，对开发修理件从立项、实施到评审、装机验证、运行监测，进行闭环管理，保证修理开发质量和零件可追溯性。

3 结束语

压检中心的发展历程有自己的特点，在中国石油集团公司能源产、运、销、储等传统业务领域外，开拓了工业燃机维修领域业务，既遵循了母公司的原有管理体制框架，又结合了维修行业特点，在实践中不断摸索适合其自身发展的道路。在压检中心不同发展阶段，找准其主要矛盾和重点需求，采取相应的生产管理措施，逐步完善和细化，成为全面的、系统的、持续发展的管理体系。在搭建好外在维修管理流程框架的同时，注重内在维修技术的积淀和提高，最终实现维修生产的有效管理和企业效益的提升。