张晶

在工作中，我们经常看到这样的现象：每个部门都觉得自己不受认可，不愿意和其他部门合作；无论你怎么努力，都得不到别人的真心赞美；多干多错，不犯错才是最重要的；一旦有事情发生，大家要么互相指责、抱怨，要么寻找借口为自己开脱；认为个人的日常工作和公司的前途命运没有直接关系，只要扫净自己的“门前雪”就好，不去管公司的“瓦上霜”。看上去，这是公司战略、组织架构、运营等方面出了问题，但其实根源在于文化。只有改变文化，才能带来真正的改变。

麦肯锡前董事、卡岑巴赫咨询公司创始人乔恩·卡岑巴赫在其专著《关键的少数》中，为企业提供了一套切实可行的文化变革方法。

很多人觉得文化是虚的，无法量化，也不容易改变，但是卡岑巴赫用实践经验告诉我们，企业文化可以演化，只要掌握关键少数的方法，就能以四两拨千斤，让文化成为推动企业发展的力量。

用关键少数特征定义企业文化

文化是我们每天去工作的时候所共享的一套假设，是一个集合，包括坚信的态度、牢固的习惯、不断重复的行为、潜在的情感和对世界的看法。当企业遇到困境时，管理者往往从业务战略和运营模式出发，采取大刀阔斧的变革。然而，这些改革总是不了了之，因为人们的思维模式并没有改变，所以行为也就不会改变。

要想实现真正的文化变革，就要了解员工的情绪、行为和其所代表的态度，清晰地判断驱动员工的真正因素，并采取措施干预和影响他们的工作。

在此之前，我们先要了解何为“关键的少数”。通俗点讲，复杂问题容易让人精力分散、手忙脚乱，想同时达成多个目标，往往劳民伤财却收效甚微。作者提出，不要眉毛胡子一把抓，而要抓住关键的少数行为、调动关键的少数人来影响事件进程和更多的人。同样，要变革文化，首先要聚焦企业文化中的灵魂——“关键少数特征”，从对关键文化特征的挖掘和整理开始。

●特征对文化的重要性

文化特征是一家企业诸多特点中最突出的部分，如果把员工的想法、感受和行为视作一座大楼，那么文化特征就是建造这座大楼的脚手架，它们既稳定又突出，是一家公司内被大家所共享的特质。挖掘和整理文化特征其实是企业自我诊断、自我反思的过程，通过聚焦文化特征，能从感性和理性两方面同时促进员工的行为发生改变。

作者明确地指出，组织是可以改变的，或者更应该说是可以进化的，但这种变化和进化需要植根于整个组织才能真正发生。研究表明，大多数公司的企业文化改革常常功亏一篑，1/4的企业对文化的改变到最后都无疾而终。这种撬动失败的原因就是企业领导者忽略了文化特征这一因素。也就是说，跳过了诊断和自我反思的步骤，直接追求解决方案，结果可想而知。

表1 问题样例

●特征的推导

文化特征是组织的灵魂，是一家企业诸多特点中最突出的部分。如果想了解企业文化，最重要的一点就是对关键文化特征进行挖掘和整理。

文化特征的推导不是通过几次访谈就能够完成的，需要接觸各个层级的员工，通过设计好的访谈和小组讨论，深挖他们对文化的感受。一个企业的文化特征很可能是这个企业特有的。比如说，一家企业在做文化特征诊断时，员工都喜欢讲述企业的发家史，那么尊重传统最终就成为这家企业的核心特征之一，因为这确实能够让全体员工产生高度的情感共鸣。

跟风做一些短平快的改变是不明智，甚至是不可能的。企业领袖必须立足于今天，充分理解企业现状，清楚究竟是什么塑造了企业的特征。只有做到这一点，企业才能关注员工的行为，使其发挥出最佳的核心特质，并不断激发这些特质，在每天的工作中带来价值。

●获取高质量的数据

尽量避免提出类似“我们的企业文化中的关键特征是什么”这样的直接问题，除非你想得到一些不痛不痒的陈词滥调。正确的做法是，引导大家像讲故事那样描述他们觉得重要的事情（见表1），比如问他们为什么喜欢来上班，他们和同事一起工作的时候最自豪的是什么。把这些讨论设计成一对一的访谈，或者小范围、非正式的同僚聊天。这样8—10人的小组讨论，可以在周遭营造安全和舒适的氛围，从而让员工们愿意一吐为快，给出很多有价值的信息。

另外，子文化特征在企业里也是不可避免的，比如说以人为本很可能是人事部的一个显著特征，而在财务部并没有那么明显；安全意识在以门店运营团队为主的小组讨论中很容易被提及，但在市场部绝对不会。这种子文化并不仅限于按照职能产生，但是，一定不要因这些子文化特征之间的差异，影响到对于整个企业的文化特征的挖掘和梳理。

●以调研的形式获取有效数据

除了访谈和讨论小组，还有其他的方法和数据可以帮助我们理解文化，比如调研。普华永道在四十多年前首创了一套完整稳定的人力资源指标，并积累了一个跨行业的全球指标库。通过这个指标库，企业可以对标全球其他几千家企业，分析其人才数据。企业无论是自己设计问卷且运作过几年调研，还是严格定期参加外部市场对标，都应该把这些调研报告好好利用起来，依据这些数据和高管或顾问们来几场头脑风暴，或许会给企业带来很多意想不到的收获。

●“观察”是既简单又有效的方式

其实无论采用什么方式挖掘企业的文化特征，都需要通过独立观察来验证结论。观察员工如何开会，如何闲谈，如何进行日常工作。或者站在旁观者的角度去观察公司的环境：员工们在办公桌上摆放什么？绿植是否浇水？墙上张贴了什么？从企业的园区、办公室、会议室，往往能看出企业文化的一些端倪。比如，一家中型能源公司，其企业文化以效率和节俭为主要特征。在这家公司，当一个咨询顾问去向行政人员借橡皮的时候，行政人员微笑着从抽屉里拿出一块用过的大橡皮，用剪刀将橡皮剪成两半，然后把大的一半递给了咨询顾问。这是最好的日常工作的点滴体现企业文化核心特征的例子。

这种观察的目的，是列举出一家公司独有的文化特征的清单，以及这些特征对公司正向和负向的影响。文化特征所代表的，是一个企业的员工在企业最光辉和最黯淡的时刻形成“我们是谁”的形容词。我们可以把一家公司的文化特征，想象成一列中性形容词，一边是它们的正面影响（公司发展的力量），另一边是它们的负面影响（公司发展的挑战或阻碍）。比如说，如果你的公司是一家强调集体共识驱动的企业，也就是说每个人都在决策中有话语权，那么，从好的角度看，这有助于一旦达成共识，所有人都会认可并推进共识的落地；但从相反角度看，如果一项决议没有共识基础就很难推进，甚至一个创意为了能够被所有人认同，需要不断修改，追求最大共识空间，从而导致结果过于平淡中庸。

在完成这样的文化特征清單后，从中选取最能代表企业文化的3—5项。这将成为逐步改变企业文化的出发点和试金石。

连接员工的感性因素

情感能量是指组织内部人员的集体反应。情感能量总是存在的，但通常要在某些刺激的触发下才能爆发。

战略性地明确前进方向，意味着公司对最适合自身优势的战场的选择：运营模式决定了企业采用什么样的方式达成战略，包括如何构建组织和汇报关系，并确保选择合理的治理模式，以最有效地支持那些战略举措的执行。文化是驱动和支撑战略和运营模式的动力，是员工在聆听业务领袖诠释战略时的情感承诺，是员工每天在运营模式所规定的岗位上完成规定动作时的承诺和激情。当我们说文化无分好坏，或者说业务领袖中的高手并不刻意改变文化，而是巧妙地让文化与战略相一致时，这三者就达成了微妙和谐的平衡。

调研发现，大多数受访者认为，文化比其他两环对企业的成功更为重要。战略、运营模式和文化相互关联。同样，就像任何一个大公司不会只有单一的战略或单一的运营模式一样，公司也不只有一个单一标准的文化。战略是实时调整和演变的，人们做出的决定大多时候相对一致，但分歧仍然会出现：有时候会导致混乱，而有时则激发创新。运营模式是画在纸上的，但任何一个组织架构图都不能清晰地勾勒复杂的、自我形成的、相互碰撞但又和谐的工作关系。

每家公司都有一个这样的战略和运营模式，张弛有序地组合在一起。有的时候清晰明了，有的时候则恰恰相反。企业文化也是如此，每家企业都有多个子文化，他们在大家庭聚会时，不同家族分支成员聚合在一起，在相互影响和摩擦中共存共生。只要不出现严重的冲突或分歧，就没有问题。

当大型企业内部不同战略或运营模式间出现巨大差异时，业务领袖对于识别和应对这类风险的方法早已烂熟于心。他们往往习惯于采用调整组织架构的方式来修补这些差异导致的运营不和谐之处。而文化上的阻力实际上很难识别，而且更难应对。

每家公司都有自己的文化环境，强烈需要与战略和运营模式达成高度匹配。文化环境的驱动因素是感性的而非理性的。相较于其他组织元素，文化对一般的管理动作的反应也不同。比如，文化会将那些传统的变革管理手段化解于无形。大型企业的业务领袖往往采用一些轰轰烈烈、整体推进的大型转型工具，这些工具对组织的正式改变非常有效——企业并购时的大规模沟通，面临困境时的变革规划，或者配合战略变化的激励机制调整等。但当我们面对的是企业文化中的感性能量时，传统的变革管理就显得力不从心了，无法催生企业所真正需要的深远变化。

用关键行为引导文化

如何鼓励文化向所需要的方向演进？有什么办法让更多的人参与到互动中来，促进业务发展呢？如何从只是口头上讨论事情应该怎么做，转变成让那些关键岗位的人真正动起来，产出更好的结果呢？作者指出，长期有效的组织改变应该包括简单而清晰的行为改变。这种行为改变越具有习惯性，效果就越好。

●首先改变员工的行为

员工们不必意识到他们正在被一次文化变革所影响，但是他们必须知道，他们需要用一种新的方式工作，这种新工作方式并非临时起意，而是日复一日变成一种习惯性、被奖励和被认可的行为。

很多企业在引导文化时采取张贴海报、领导强调等自上而下的方式，但实际上收效甚微。行为的改变是干预企业文化改变的最有效方法。这一观点是“关键少数”理论的灵魂。也就是说，如果你希望改变员工的思维方式，不应该停留于理性讨论层面，而应该尽可能改变员工们的行为方式，哪怕这些改变刚开始时非常不自然，时间久了，随着新行为产生规律，人们看待这些变化的心态也会随之改变。当他们因为这些行为产生的正向结果而获得奖励时，正向的情感也会产生，并进一步促进这些行为不断重复，从而形成良性循环。

事实上，当我们感受到变化并适应这种变化时，就会很自然地去重复这些带来变化的行为。企业可以利用这一特质，鼓励那些能够带来变化的行为。

●从基本行为到全企业行为

在设定关键文化特征后，制订与之对应的行为列表，致力于关键的几个行为。领导者率先展示其所选择的行为，向员工释放出改变的强烈信号。比如，要求职位相对较低的同事在会议上发表意见并认可他们的贡献；公开感谢职位较低的员工取得的成果；经常与一线员工交谈，直接寻求他们的反馈和意见。类似这样的行为可以有效地树立起尊重底层员工的文化。

先有行动方式的改变，才有思维方式的改变。

特征是中性的，而期望的行为是正向的。如果受到鼓励，正确的行为会使企业朝着既定战略的方向发展，同时与企业的基本特征保持一致。简而言之，行为必须要与文化合作。

表2 关键少数行为样例

企业应该利用现有的情感能量来源，为自身追求提供内在动力。各公司的情感能量来源各不相同，例如驱动医院员工的，可能是照顾患者的承诺；享有盛誉的大公司的员工，可能会为自身与全球认可的高端品牌之间的联系而无比自豪；创业公司的员工可能喜欢挑战以及创造新事物。鼓励重复那些能够实现目标的行动，并将这些行为有选择性地添加到列表中。

如何辨别行为对企业是否有效？最佳办法就是在与企业文化特征保持一致的同時，使用多种信息源来确定企业文化，比如访谈、焦点小组、现状评估等，包括员工敬业度调查以及调研观察。在调查期间，可以制订一份帮助公司实现目标的行为列表，然后致力于关键的几个行为。

一家跨国公司采用关键少数的方法加速实现全球转型，最终通过多方努力，该公司做到了关键的少数行为（见表2）。在这一过程中，多出的一步是表达“期望”。换句话说，特征是“我们现在是谁”，期望是“我们想成为谁”，行为是“我们需要做什么”。这家公司还明确指出行为在高层领导、中层管理人员和一线员工等不同层级中的不同表现方式。

由表2可以看出，通过在全公司内严谨分析和努力沟通，行为表现的区别变得清晰明了。

在创建此表时，领导团队专门针对文化进行了数小时的激烈讨论：哪些是有效的，哪些不起作用。他们解决了通过焦点小组以及采访中层管理人员和一线员工而产生的难题，新创建了一份长长的列表，然后缩小范围。在缩小范围时，领导者都赞同在所有选项中要关注某些特定的行为，并针对行为变化后可能带来哪些可衡量的商业结果而集思广益。

用少数非正式领导引领文化

每个企业里都会有极为少数的几个人显得非常突出，他们不在管理团队中，但却可以不依赖头衔或职位而影响和激励他人，凝聚起一个关系网络。这些人是自下而上传播关键少数行为的关键力量，他们就是非正式领导（AILs）。

我们可以通过社交网络分析、调查或者面试的方法来找到非正式领导。他们通常具有高情商，能察觉到潜伏在员工平静表面之下的情绪，以及一项领导决策为什么激起他们的情绪。他们有的是骄傲的建设者，能够激发员工发挥出最好的水平；有的是榜样，吸引他人向他们学习；有的是社交达人，是非正式社交网的枢纽。

通用电气就是利用非正式领导的典型。它有一个由50名一线员工和中层管理人员组成的非正式领导战略委员会，该委员会能够为管理层提供员工的真实想法和感受，同时将领导者表达的公司核心转型需求变为平实的语言和动人的故事，传达给周围人，并取得众人的理解和支持。

关键的少数人决定团队效能。邀请企业当中的非正式领导引领变革，并将关键少数行为与可衡量的结果联系起来。要鼓励以讲故事的方式向大众讲述文化是如何发生变化的，并展示出文化变革带来的经营成果。

在不确定时代，我们要做的最重要的事情就是找到核心圈法则，即找到关键的少数，也成为关键的少数。

作者单位 沈阳农业大学