何欣

前两期我们分析了组织激活与留人七大引擎中的前四种：总报酬模型、希望系统、四维通道、人才绑定。本期我们继续谈其余的三大引擎：事业合伙机制、员工体验感建设，以及塑造共同记忆。

引擎5：事业合伙——职业经理人的动机

从古至今，从事业角度激励人是很多组织尤为重视的方法。从东汉末年的“桃园三结义”，到北宋末年的“水泊梁山一百零八将”，再到以俞敏洪为代表的“中国合伙人”，事业合伙人以共创、共享、共担的方式升级了职业经理人体系。

表1 组织内部事业合伙人常见四大类型

从知识、技能密集型行业如律师、培训、投资，到互联网科技企业，再到房地产等重资产企业，在合伙人的架构下，只要你能够提供足够的价值，给企业带来足够多的利益，你就可以成为合伙人，变成企业的股东、所有者，从而参与企业利润分享。自己的付出决定自己的收入，付出与回报联系得更紧密，这样的制度具有更高的激励性，也同样为员工开辟了一条收入通道。

从表1可以看出，合伙人机制在企业内部主要有四种基本方式，前三种属于一定范围内的合伙，属于管理者角度的合伙创业、控制公司股权及发展；第四种是通常意义上企业实施的员工层面的事业合伙人机制，比如华为的虚拟股激励、万科的项目跟投、永辉超市的门店合伙人机制等，都属于这种，主要起到激发全员主人翁意识的作用。

表2 门店合伙人分红前提条件

表3 合伙人奖金计算

永辉超市实施的门店合伙人机制，属于典型的“绩效对赌”，即设定一定的绩效指标或系数，以整体业绩任务达成率作为参与分红的前提条件，从而激发员工超额完成公司下达的经营目标。其参与人员以门店为单位，从营运部门到后勤部门，从员工到店长，全员参与，共同经营，实现门店的目标。

永辉超市某大区从2012年12月开始试点门店合伙人项目，2013年6月开始在大区内全面推行。经过试行发现，门店合伙人机制在调动员工工作积极性、增加员工收入、促进门店业绩提升等方面取得了显著成效。公司现已正式发布《永辉超市股份有限公司门店合伙人方案》。

我们以某大区的门店为例（见表2），仔细梳理一下门店合伙人机制的基本思路。

其中，若门店销售达成率小于100%，则该门店退出分红；若门店达成率合格，但部门销售或毛利达成率不合格，则单部门退出，其他部门照常享有分红。同时，设立合伙人奖金包，将门店利润总额超额部分的30%作为门店奖金包，初设上限为30万元。各层级奖金包占门店奖金包的比例为：店长级（含店长助理）占门店奖金包的8%，经理级占门店奖金包的9%，课长级占门店奖金包的13%，员工级占门店奖金包的70%。

表3为个人奖金的计算方式。其中，总份数按人头；分配系数按部门毛利达成率的排名情况，第1名至第4名分别为1.5、1.3、1.2、1.1，后勤部门按照1.0计算。例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大运营部门中排名第1，对应分配系数为1.5，即该部门所有人员对应分配系数为1.5。奖金发放按季度结算，与次月工资一起发放。

门店合伙人激励制度充分调动了员工的工作积极性，激发出员工超额完成公司经营目标的斗志，真正践行了“融合共享、成于至善”的企业文化。从实施方案当年的执行效果来看，人均工资提升14%（314元），日均人效提升19%（308元），离职率由原来的6.83%降至4.37%，取得了很好的成效。

万科实施过的项目跟投机制，是目前比较常见的一种内部事业合伙人模式，员工以自有资金参与投资万科旗下新建的地产项目，其中一線公司管理层以及项目管理人员必须跟投，董事、监事、高管以外的员工自愿跟投。在2014年4月1日之后的新项目都参与跟投（旧城改造与部分特殊项目除外）。之后，万科又将商业、物流项目纳入跟投覆盖范围。跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%。

在参与者方面，一线公司的核心管理团队和项目操盘团队必须参与跟投，其中地区公司涵盖了人力资源部、财务负责人，起投一般不少于20万元。项目层面所有参与者必须跟投，起投资金不少于5万元。这是其中一个项目的起始投入资金，各个项目之间会有差异。在实际操作中，不少房地产企业在进行项目跟投时，均提前成立有限合伙企业，吸纳员工跟投资金，再以合伙企业的名义购入项目公司股份，从而完成项目跟投。

在分红机制方面，一是确保资金安全，二是确保利润为正。项目累计经营净现金流回正后启动分红，项目结算前分红不超过60%，项目结算后分红不超过80%，留存20%的利润到项目清算或已有债务解决后进行一次性分配。

万科事业合伙人机制落地后，业务上实现了开盘认购率增长4%、开盘周期缩短近5个月、首期开盘毛利率增长6%、营销费率大幅下降的突破。在人员管理上，凝聚了人心，中层管理人员的流动率大大降低。但从行业特征来说，一个建筑项目成败的关键在于三点：第一是项目好不好，第二是成本控制是否到位，第三是创收和运营能力强不强。从目前来说，跟投机制有助于项目优胜劣汰，而对于有战略意义（非利润导向）或短期盈利较低的项目，跟投则不一定适用。因此，万科也多次修改跟投制度，确保机制能够与时俱进、因地制宜。

表4 事业合伙人机制自检六问

表5 以体验强化员工行为的设计逻辑

当然，尽管有珠玉在前，但并不是所有企业都适合实施事业合伙人机制。不同行业、企业还是要结合自身实际，因地制宜地思考本企业的情况。

法国思想家托克维尔讲过一句话：“富人即使倾家荡产给予穷人，也不能温暖人心。穷人想要他牺牲的并不是他的财产，而是他的骄傲。”对于很多职业经理人来说，能激励他的不只是金钱或认可，更重要的是让他对自己的事业有真正的掌控感。而事业合伙人机制，恰恰可以帮助组织在这方面进行有益的探索。

引擎6：体验感建设——强化组织期望的行为

所谓员工体验，是员工对他们在组织中遇到和观察到的人、事情、流程、环境的总体感受。一家公司里的硬件、软件、协同程度等，都会影响员工的体验感。

从激励的角度来说，增强员工在组织内的体验感有助于强化员工被组织期望的行为。换句话说，“员工行为”是可以被设计的，其设计逻辑可以遵循四个原则（见表5）。

所谓极简原则，是指任何事情都可以通过降低难度来驱动人的行为。比如，你希望另一个部门配合你的工作，那么你首先应该在你的专业范围内把该做的辅助工作都做到位，让对方只需“举手之劳”就能帮到你，这样对方配合你的意愿就会大大增强。试想，如果营销部门希望IT部门协同开发一套系统，但又扔过来一堆IT部门完全搞不懂的广告、销售术语给对方，那么对方下意识地就想拒绝。如果营销部门首先把这些要求、术语解释清楚，同时又为IT部门争取了一些资源或便利，甚至派出一位对接人专门对接日常系统设计及调试工作，定期主动关注IT部门该系统的开发进展，这就意味着在自己工作范围内走了99步，仅将需要对方发挥专业能力的部分交给对方，这就符合极简原则，对方行动成功的可能性就会大大增加。

美观原则在前文提到过。除了办公环境之外，公司内部的一些“仪式化”的工作也很重要。组织里的任何一件工作，当内容确定之后，仪式感要比内容重要得多。比如，公司给员工过生日，简单送个生日卡是过生日，送一个有同事、领导签名，包装精美的礼物，再办一场小型生日会，由一把手送上寄语，这也是过生日。但是两者对比，后者的仪式感大大增强。简单的事情，如果在仪式感上加以设计、添加心意，那么对方心动、行动的概率就会大大增加。再比如，年初公司一把手定下战略方针后，各部门就开始结合讲话内容组织战略分解研讨会，员工结合公司战略谈自己工作的想法，人力资源部门组织公司的文化战略知识竞赛、读书会等，这些都是在内容确定之后的形式化工作。不要不注重形式，基于内容的美观的形式，的确会让员工更感兴趣，也更容易推动员工产生积极的行动。

奖励原则更像“总报酬模型”里的激励的“正负向”与及时性。“海豚要素”告诉我们，海豚之所以对在海洋馆里的表演始终保持热情，是因为驯兽师随时会针对其表现给予正向、及时的激励。人们更喜欢那些有奖励的体验。价值交换系统的存在，就是通过激励性资源来调动人们的热情。

承诺原则涉及组织当中员工的公众承诺行为，以及工作价值感的宣贯。一些公司的员工誓师大会、优秀员工表彰、目标上墙、文化宣导等策略，就是为了使员工能够长期保持做事的激情。一些公司的销售团队每天开晨会，看起来比较形式化，但实际上有助于保持每一个作战单元的兴奋度。

表6 塑造共同记忆的逻辑及行为

引擎7：多种“树”——塑造共同记忆

前文我们提到了一系列激活组织的要素，那么留人是否有一个“终极奥秘”？有，而且只需要三个字：多种树。

什么是“多种树”？就是在日常工作中塑造组织与员工共同的习惯、回忆与情感，使员工与组织之间的关系越来越稳固（见表6）。

先讲一个小故事。这是一位项目总经理跟我谈起的亲身经历。

小李大学毕业后加入一家房地产公司，由于工作能力强、情商高，所以短短三年内他就晋升为项目公司总经理，管理近百人的团队。由于项目需要，他长期驻扎在外地，一年当中和妻子见不了几次面，妻子为此非常不满。在一次远程电话吵架之后，他的妻子下了最后通牒：下次见面直接办理离婚手续！

那年的五一劳动节，小李特意请了几天假回家，希望能够挽回妻子的心。但回到家，两人没说几句话又是一顿争吵，妻子铁了心要离婚。无奈之下，小李只好开车和妻子来到民政局。车一停下，妻子就气呼呼地先上楼去了，小李待在车里怅然若失。拿起手机，翻开相册，两个人甜蜜的过往一下涌到眼前。那些老照片里记录的，都是他们幸福的过往。

小李感慨万千，他来到楼上，找到正在排队的妻子說：“有张照片你一定要看一下。”妻子说：“这个时候还看什么照片？”在小李的坚持下，妻子还是接过他的手机，一张一张翻看他们过去的照片。其中有一张照片是两年前他们去海南旅游时拍的，当时他们一起种下一棵小树，然后夫妻俩站在小树旁边拍照留念，希望他们的感情能像这棵树一样茁壮成长。小李的妻子凝视着照片陷入回忆，眼圈泛红。小李趁机说道：“这两年，我因为太忙而忽略了你，可我内心依然深爱着你，爱我们的小家。但如今，这棵树还在，你却要离开我了……”见妻子沉默不语，小李趁势拉着她下楼，开车回了家。

这是一个很典型的生活事例。

其实人与人之间、人与组织之间，要维持住稳定的关系，最终依赖的还是情感与文化的力量，而“共同的回忆”则是这种情感中最宝贵的一环，也是那棵承载了很多情感的“树”。

企业如何“多种树”？举例来说，员工在企业里每多交一个朋友，就是种下了一棵树；每参加一次集体活动留下回忆，就是种下了一棵树；团队一起携手渡过的某个难关，一起共享的某个荣耀的时刻，领导赠送的每一句寄语、每一个小礼物，都是种下了一棵又一棵记忆之树。这样的“树”种得越多，回忆越丰富，情感越深厚，员工就越不舍得离开。甚至即使离开后去别的公司，也会对上一家公司念念不忘。

企业留人的最高境界，就是用企业文化与情感来留人。一家公司，一次团建结束了，第二天什么也没有留下，员工的工作状态一切照旧；而另一家公司，团建结束了，第二天公司的走廊、食堂的墙上就出现了员工在团建活动中互动的照片，这就是在“种树”。

总之，激活组织的方式有很多种。采用多元化的激励方式有助于绑定人才和企业长期、一致的利益，增加员工的归属感，大大激励内部人才的积极性和创造性。同时，有助于企业吸引大批发展所需的人才，从而拥有更多行业核心资源，为企业快速发展提供有力的人才保障，在市场竞争中实现战略制胜。

作者 碧桂园集团原营销学院院长