文｜宋志平

企业经营固然不能不以追求经济效益为宗旨，但是追求利润的过程必须光明正大。钱是根本，资金是公司命脉，需要更加精细的管理和使用。在经营中，日本“经营之圣”稻盛和夫先生一直主张，企业要正大光明的追求利润。随着信息化、智能化的发展，如今企业要面临更复杂、更不确定的商业环境，并做出正确的选择，经营成为企业的第一要务。企业领导者要从专注管理转向聚焦经营，认真学习经营之道，修炼经营能力。

上市公司在收入和利润之外更要关注市值，提高经营和治理水平，履行社会责任，做到知敬畏、守底线、尽责任，打造出高质量的上市公司。在后疫情时代，企业要提高逆商，于危机中育新机，在变局中开新局，特别是要在国内国际双循环相互促进的新发展格局中，重新思考和制定经营策略。

经营是第一要务

回顾我国的水泥行业，一家日产量5000 吨的水泥厂，如果要维持日常的运营，在新中国成立初期，需要1.2 万人，20 年前需要2000 人左右，再后来200 人就可以，现在只需要50 人。当工厂需要1.2 万人的时候，部门科室多达二三十个，在那样的情况下，做好管理几乎是企业的全部活动，那时的口号是“眼睛向内，苦练内功”。现在，整个市场处于产能过剩状态，生产线也进入智能化阶段，工厂内仅有50人，二三十个科室是毫无必要的。工厂一般设一个厂长、两个副厂长、一个十几人的班组，十几个人如果都离岗，这个工厂照样能生产。过去，水泥厂中央控制室里的操作员一人一台电脑，用电脑来操控生产。现在，连中央控制室也没有了，全是智能化的模拟系统，能控制水泥窑内的温度曲线变为直线。工人操作机器进行控制的时候，最好的水平是每吨熟料消耗110 千克标准煤，现在实行智能化无人控制了，每吨熟料只消耗85千克标准煤。所以，信息化和智能化水平的提高，并不只是减少了工人数量，而且让工艺变得特别精准，减少了浪费，管理变得简单了。

今天，中国建材集团（以下简称“中国建材”）的工厂都很干净、一尘不染，运输工作全由机器人完成，不再需要人力搬运。那么，人干什么呢？人走来走去，巡视机器人。现场管理工作大大减少，而且，因技术同质化导致企业间运营成本十分接近，因此，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品。现在企业最重要的是经营，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。总的来说，时代不同了，过去做企业靠的是人海战术，我们必须管好人。随着信息化、智能化的发展以及管理水平的提高，企业的第一要务不再是管理而是经营。当然，管理仍然很重要，但由于市场、创新、商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。现代化的工厂仍然面临倒闭的危机，不是因为“跑、冒、滴、漏”或脏乱差，而是因为经营不善。我们在处理这些不确定的事时，要做出正确的选择，这是企业里最重要的工作。

经营和管理不同

管理是企业的基本功，而经营是企业的看家本领。从工业革命开始，在人口和需求增长的持续牵引下，企业一直面对的最大问题就是，怎样更多更好地提供产品，怎样提高劳动者的技能和效率，由此开启了管理时代。从科学管理之父泰勒的动作与时间研究，到马斯洛的需求层次理论，整个工业时代是一个以管理著称的时代。

但是，面对今天快速发展的新技术革命和需求变化，如果只依赖管理，企业很有可能会停滞不前，甚至倒闭。因为在这个时代，大量的技术和经验已经嵌入智能化的机器，作业人员的数量大大减少，传统管理的效能在减弱。企业要盈利，面对的最大问题是市场、创新、商业环境的不确定性，而解决这些问题需要的是企业的经营能力。

经营和管理有所不同。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言：“我认为，管理是正确地做事，经营是做正确的事。”我们经常把管理和经营混淆了，其实，管理面对的是企业内部的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营面对的是企业外部环境中的不确定性，更多的是做决定和选择，目标是提高效益。经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。

从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，降低成本则会增加利润。但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。管理学家亨利·法约尔将企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动，并提出管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。泰勒提出例外原则，指出企业高层管理人员，要把日常事务授权给中层和基层管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策权和监督权。虽然他们已经意识到超出管理的技术、投资决策等经营问题，但在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对落后，员工人数众多，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率，降低成本，保证质量，企业就可以生存和发展。随着技术进步、竞争加剧，企业面对的不确定性越来越高，市场在变化，商业模式在变化，技术在变化，环境也在变化，企业该怎么做选择？

2019 年，我到瑞士会见了80 多岁的德国联邦雇主协会总会名誉主席迪特·洪德博士，他的企业是给大企业做汽车车身配套的。我问他：“你做企业这么多年，觉得企业最重要的事情是什么？”他说：“是如何去做正确的事，如何能让大家按照正确的想法去做事。”今天要经营好企业，不仅需要好的管理，更需要好的经营。今天的经营者需要在不确定性中做出选择，如选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等，经营能力变得极为重要。如果经营者的思想还停留在管理上，不在经营上下功夫，就会出大问题。这不是说管理不重要，而是经营太重要了。我是工厂厂长出身，在北新建材当了10 年厂长，非常热衷于工厂管理。而企业的一把手作为经营者，就必须眼睛向外，关注市场。在管理方面有人能帮你，但在经营方面没人能帮你。世界上管理杰出的企业,因为一个经营失误就轰然倒下的情况屡见不鲜。诺基亚公司手机业务垮台时，时任总裁说了一段引人深思的话，“我们好像什么都没有做错，但我们倒闭了”，他说的“好像什么都没有做错”，是指诺基亚一直按照管理原则正确地做事，管理上没有错。但在关键时刻，没有做正确的事，即使有很好的工程师、很好的实验室、很好的工厂，甚至也有智能化的技术，也是没有用的，最终都会失败。

日本拥有堪称世界第一的管理水平，但哈佛大学迈克尔·波特教授在20 年前,就预言日本经济会因创新的落后而停滞。对我国企业来讲也是如此，我们之前一直学习日本企业的管理，如精益生产等，但今天面对市场的变化，我们要更重视经营。

做有效的经营者

随着管理水平的提高，今天,企业内部的主要矛盾已经由单纯的管理问题逐步转为,如何应对外界环境变化和技术进步的经营问题。既然我们认识到企业的重心正在由管理转向经营，就应该加深对经营工作的研究，重新定义企业的中心工作。但现实中，大多数企业领导者是从工厂厂长等基层岗位升上来的，他们理解的企业工作就是管理工作，认为企业必须重视管理，而且多年专注于此，一天到晚就是管人，管得事无巨细，觉得管理是永恒的主题，反而对外部环境不敏感，对变化不敏感。要让大家转向思考不确定性的经营思维模式,并非易事，但这又是一个非转不可的弯子。

回想我以前当厂长那会儿，企业开会的内容大多数属于管理范畴，围绕修理、质量控制、现场管理等展开，而现在企业的月度经营会主要围绕市场、价格、创新、商业模式等进行讨论，几乎很少谈到企业的管理工作。大量的管理工作下移，交给主管生产的企业负责人，企业高层则专注于经营工作，身份也由管理者转变为经营者。

企业要聚焦经营，企业的一把手首先要是个经营者，必须是经营的行家里手。经营能力是企业家的核心能力。企业的一把手既不是当官的，也不是传统的管理者，而是经营者。经营者就要赚到钱，如果企业不赚钱，怎么实现健康发展？怎么让员工安身立命？怎么获得投资者的理解和支持？怎么让国有资产保值增值？怎么承担环境保护等社会责任？很多经营者在赚钱这个问题上是模糊的，只要先把这件事想清楚，就能消除一系列的错误认识。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做企业的一把手。

企业的一把手可以把管理工作全部授权下去，但对经营层面,如市场工作要了如指掌，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线坐镇经营，关心盈利情况。我刚到中国建材时，发现很多下属企业的员工着装、办公环境、厂区等都非常整洁，但企业对业绩却不够重视。2003 年“非典”刚结束，我就去中国建材所属鲁南水泥厂调研。鲁南水泥厂现场管理得不错，干部也很有心气，对我的到来非常期待，但没想到大家和我却在经营理念上发生了碰撞。在会议室汇报时，大家讲了不少关于企业发展、企业文化和省里领导表扬“全省学鲁南”的话，却闭口不谈效益指标。我曾在北新建材做了5 年上市公司董事长，习惯上来先问效益情况。我得知企业并不赚钱后对他们说：“全省学鲁南，鲁南不赚钱，学什么，怎么学？做企业应该效益优先，你们不要把我当成领导，而要当成股东。如果把我当成领导，热情接待就可以了，但如果把我当成股东，就要把效益讲清楚。”在北新建材工作时，我每天都在想经营上的问题，上个月的盈利是多少，这个月的盈利是多少。这是企业的核心问题，可是很多做企业的人没有这个概念，必须想办法解决这个问题，不然做企业就是空谈。

2003 年春节，我一直在想大家为什么没有绩效观，为什么没有数字概念，该怎么办？并把这些思考都体现在了我自己撰写的，中国建材年度工作会议讲话稿中。春节过后，中国建材在上海会议中心开年会，我讲话的核心就是企业要创造价值，要把盈利作为首要目标，进而引入价值理念和数字化管理的观念。到所属企业调研座谈时，我上来就会开门见山地说：“我一不是领导，二不是官员，我是以出资人代表、股东的身份来提问的。请告诉我，你的企业资产负债率如何，净现金流有多少，投资回报率怎样，ROE（净资产收益率）、EVA（经济增加值）是多少……”开始时，这些问题让很多企业的一把手直冒汗，后来他们逐渐也能对答如流了。经过长期的熏陶和训练，中国建材逐步形成了以多赚钱为荣、不赚钱为耻的文化，绩效观深入人心，涌现出一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”，而当年的鲁南水泥厂也早已成为效益标杆企业。

我遇到过这样的企业负责人，讲起来云山雾罩的一大堆，但一问到企业效益就吞吞吐吐。出现这种情况，通常一是因为业绩不好，难以启齿；二是因为企业的指导思想有问题，缺乏效益观念。也有人一说话就是“大概”“也许”，无法用数字说话，如果心中无数怎么能做企业的领导呢？

以前有一家企业的一把手问我：“北新建材上市以来，每年都赚钱吗？”我说：“是呀，不赚钱怎么行呢。”后来知道此人管理的上市企业很少有年份在赚钱。不会经营、长期亏损的企业往往会形成亏损文化，不在乎利润损失，觉得亏损了很正常。经营者要明确做企业究竟是为什么，如果离开了效益，一切都是空谈。但长期以来，不少企业的导向出了问题，更多地追求使领导满意和表面光鲜的东西，企业经营还停留于管理,甚至是管制的阶段，这是极不应该的。

利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每位经营管理者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作。日常经营涉及销售、采购价格、生产成本、质量等，只有把这些全方位做好，才有可能增加企业利润。如果经营者工作不到位，不能把绩效观传递到管理末梢，没有恰当的商业模式，整个系统不成闭环，就不会产生利润。

在企业价值的衡量标准中，获利能力是个重要的量化指标，即我们常讲的投资回报率。通过资产负债表、利润表和现金流量表这三张财务报表，一家企业的价值故事便可一览无余。任何企业都应从根上转变观念，把全面提升企业价值作为根本任务，交出漂亮的财务报表，创造更多的经济效益。