陆 媚

（广西国际商务职业技术学院，广西 南宁 530007）

在互联网、数字化、知识化的新经济时代，人力资本与物质资本不同，物质资本投入有稳定的规模报酬，而人力资本则不稳定，人的潜能一旦被激发出来，其发挥的价值以及对企业的贡献将不可估量。每个人都需要被激励，衡量激励的效果，则是期望的满足程度。它的基本形成原理是，在经济人的假设前提下，激励通过引起动机并以动机激发行为，产生特定的结果，这个结果满足人一定程度的期望，从而刺激产生新的欲望，继而催生新的动机及行为，如此周而复始。因此，对企业而言，做好激励，从深层次看是最大限度地满足员工的期望，以维持员工队伍的长久稳定。

一、激励理论概述

最早提出“期望理论”的美国著名心理学家费鲁姆认为激发人们追求和实现目标的力量来源于两个方面，一个是目标效价，另一个则是期望。该理论可用一个公式表示，激发力量（M）=目标效价（V）×期望值（E）。

激发力量（M）：指激发个人潜力的强度，反映个人为达成目标的努力程度。

目标效价（V）：指目标满足个人需要的价值大小，目标效价直接影响人的努力程度，高效价，个人努力程度越高，反之亦然。两者呈现高度的正相关关系，数值区间在[-1，1]。

期望值（E）：指个人基于经验判断达成目标的可能性大小，如果自我感觉可能性太低，即使效价高，也不会有很高的积极性，其数值区间为 [0，1]。

费鲁姆的期望理论较好地解释了个体行为决策的一般规律，通过找到V和E两个变量，建立了一个比较完备的激励模型，即要想激发人的工作潜能，必须同时提升其目标效价和期望值。为实现M最大化，费鲁姆还构建了期望——激励实现模式（如图1所示）。

图1 期望——激励实现模式

期望——激励模式中的四个因素是层层递进的，因而相邻的两个因素需要较好的相互衔接。一要衔接好个人努力与个人绩效，绩效作为第一级结果要匹配个人的努力，这是个人期望值大小的直接体现；二要衔接好个人绩效与组织奖励，人往往期望达成目标后获得公平公正的奖励，奖励不仅是物质层面的，也包括精神层面；三要衔接好组织奖励与个人需要，不同的人对奖励的需求不同，要结合效价予以考虑，结合个人实际采取针对性的手段予以奖励，最大限度地激发个人的潜能。

二、当前企业激励与员工期望的错位体现

1.激励手段方面

（1）多数企业重视以物质激励为主，主要采用工资、奖金等货币性的激励方式。但是，由于分配时与绩效的衔接不够紧密，员工认为个人努力与绩效不能真正挂钩，导致激励效果逐渐弱化。

（2）福利、补贴等非货币激励不与工作表现和贡献挂钩，属于“人人都有”的待遇，按照边际效应递减的规律，激励作用总体不强。

（3）文化激励作用不明显，企业构建的文化往往基于企业整体的价值需要，在塑造员工价值、凝聚员工共识方面体现不够，员工对企业文化的认同感、归属感、自豪感不强，企业文化难以激发员工的工作热情。

（4）随着管理的成熟，企业的组织架构趋于扁平化，管理层级的减少，管理岗位也减少，员工管理职业通道的上升空间趋窄。而很多企业没有与之配套的职级晋升空间，或者数量极少，导致具有丰富经验的老员工没有后续的激励手段。

2.激励层次方面

马斯洛需求层次理论将人的需求从低到高进行了分类，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大类。马斯洛认为，只有当低层次的需求被满足后，员工才会追求下一层次的需求，生理需求和安全需求可以用物质性需求满足；社会需求、尊重需求和自我实现需求则属于精神层面的需求。越是高层次的需求，激励作用越大。

中国巨头招聘企业，前程无忧在2019年做的调研显示：2019年员工整体离职率为18.9%。2020年初，众达朴信数据部门针对企业员工离职率进行了一次全面问卷调查，通过详细统计，员工主动离职率高达19.6%。这既与整体宏观经济转型有关，也有企业内部激励留人不够有效有关。多数企业只能做到满足员工前面2-4个层次需求，绝大多数员工难以达成自我实现的需求。企业对高层次需求（精神层面的需求）施策不够，会导致部分员工选择离职。从众达朴信调查数据看，90后的青年职场人，特征更为明显，他们流动性高，工作年限低于3年的离职率保持在30%以上，“频繁跳槽”成为其职业特征，而最重要的是因为他们对物质层面的追求已经饱和，更多地期望追求自我价值实现。

3.激励因素方面

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出著名的双因素激励理论，决定员工满意的因素都是属于工作本身或与工作内容紧密相关的，称为激励因素；决定员工不满意的因素都是属于工作环境或工作关系方面的，称为保健因素。

从双因素激励理论看，企业的管理模式、技术水平、薪酬、工作条件以及团队氛围等外在方面存在的问题，只会对员工产生消极影响，即使外在方面没有问题得到员工满意，也不会产生激励作用。真正对企业员工激励产生决定性影响的是工作本身和工作紧密相关的内在方面，因此做到人、岗匹配，给员工合适的工作内容是保持员工积极努力的关键因素，也是激发员工个人主观能动性的最大动力。部分企业往往忽略了重点，寄托以政策、管理、技术、工作环境等方面的完善，以提升员工的工作干劲，实际作用往往有限，企业也很难得到高的工作绩效。

三、结合激励理论对完善企业激励机制的探讨

通过深入剖析企业激励存在的问题，结合期望理论目标效价和期望值对提升激励成效的机理分析，可用费鲁姆期望——激励实现模式来改进当前企业的激励机制，从完善制度顶层设计、保持制度与时俱进和强化制度执行的反馈和总结等方面，全面地把握个人努力与个人绩效的关系、个人绩效与组织奖励的关系、组织奖励与个人需要的关系，以便更好地使员工能力与期望岗位相匹配。

1.完善激励制度的顶层设计

企业在完善激励制度的时候，要从激励手段、激励层次和激励因素剖析存在的问题。一要改变物质激励为主导的方式，加强精神层面和高层次的激励，构建适应企业员工价值实现的企业文化，以文化为引领，提升员工的归属感和认同感；二要把握员工特别是青年员工高层次的激励需求，要为员工成就自我价值提供更多的机会；三要重视人与岗位工作的相识性，结合个人专长提供合适的工作平台充分发挥激励因素的激励作用。同时，优化企业管理模式、工作环境等外在方面，对不能提拔到管理岗位的高素质员工予以同等的职级待遇，尽量地降低员工的不满意情绪。

2.保持激励制度的与时俱进

基于管理具有艺术性和灵活性的特点，企业很难建立一套长时间适用的激励机制，要保持个人绩效与组织奖励的相适。必须对标行业标杆，学习标杆，完善自我，超越标杆，不断地保持更新和优化，以适应实际需要，持续提升企业竞争力。

一是持续保持科学合理的绩效考评制度，尽量做到相对客观公正，且准确衡量人才绩效并予以合适的奖励，绩效的奖励要与同等企业相当或更高，以此提升目标在个体中的价值。目标效价提高了，个人的努力程度自然也越高；二要积极追求创新的激励制度，尝试用创新的激励提升员工与企业的黏性，例如，长期的股权激励、以知识培训的激励、以给员工家属福利待遇的激励等等，多为员工制造意料之外的“惊喜”，持续保持激励的有效性；三要保持激励制度的针对性，要充分结合不同类型员工特点和个人实际需要进行完善，特别是要结合90后青年员工的期望，差异化地满足更多的激励需要，提升激励的受众面和适应性，促成个人价值的实现。

3.强化激励制度执行的反馈和总结

要保持组织奖励与个人需要的契合，要求企业在实施激励制度时，与员工保持紧密的沟通反馈。员工是激励对象，必须把有关激励的政策、要求、目标、奖罚等相关激励信息传递给激励对象，使其充分地了解，以此产生认同，并按照相关的制度安排，做出与之相一致的行为，从而更好地获得激励，达到自我期望的需要。一要做好制度的宣传贯彻工作，自上而下地把激励制度解释好，对存在的疑惑及时解答，让人人知悉，得到人人认同；二要秉持公开公平的原则，在进行绩效考评和奖励兑现时要基于客观的事实，在全员或一定范围内予以公开结果，避免员工信息不对称产生的猜忌、怀疑，以结果服人，真正地发挥正向和负向激励相结合的作用；三要做好激励制度执行的反馈和总结，职能部门在兑现激励的时候要与激励对象予以充分的说明，让其知其所以然；兑现完激励后，要从整体进行评估是否合理，对认为不合理的激励手段应及时报告给高层，并提出改进建议，以此达到激励先进、鞭策后进、鼓舞士气的目的。

四、结语

企业发展的稳定，需要以员工队伍稳定来支撑。保障员工的稳定需要持之以恒地发挥激励作用，每一个企业都有自己的特点属性，构建激励机制并非一朝一夕、一成不变、一劳永逸，还需要企业家和管理研究者在实践中更多地探索，但满足员工期望是激励机制的关键核心，也是永恒不变的，只有努力推动员工自我价值实现，才能更好地推动双方发展的互融共促。