策划|本刊编辑部

执行策划人|彭春雨 王 玉 刘春雄

特邀专家|刘春雄 刘 昭 沈祥进

BC一体化运营，有一个问题至关重要：在全链路体系F2B2b2C中，用户（C端）到底是谁的用户？

在电商体系，用户是品牌商的用户；在新零售体系，用户是零售商的用户。用户运营只有一个主体。

BC一体化恰恰奉行“双私域”：用户既是零售店的用户，也是品牌商（经销商）的用户。没有零售店的运营，单个品牌的黏性不够；没有品牌商的运营，对品牌的认知不够。双私域就是双强化。

双私域运营为什么行得通？关键就是增量。增量就是对终端赋能，只要有增量，就能够激活存量。

专家视点

如果说深度分销的核心逻辑是“只要有人卖，一定有人买”，那么，现在的核心逻辑是“只要有人买，一定有人卖”。

BC一体化的逻辑：只要有人买，一定有人卖

文|刘春雄

中国过去没有营销，但有买卖。只要有人卖，可能就有人买；只要有人买，可能就有人卖。因此，生意就是买卖，要解决卖和买的问题。

其实，只要有足够的人买，一定有人卖；但有人卖，不一定有人买。

中国过去是品牌驱动和渠道驱动，品牌驱动解决“有人买”的问题，是to C问题；渠道驱动解决“有人卖”的问题，是to B问题。

品牌驱动与渠道驱动，只能分别解决to C问题和to B问题。有的企业优先解决to C问题，比如赌广告效果；有的优先解决to B问题，比如渠道制胜。

能够同时解决品牌和渠道当然更好，但得有足够的资源，还得有那个能力。即使是品牌资源好得不得了的跨国公司，多数在中国也没有解决渠道问题。

理解中国大陆渠道的复杂性，就理解了中国营销特色。

渠道数字化，BC一体化，某种程度上同时提供了解决to B和to C问题的机会，但其逻辑却是以to C为杠杆解决to B问题。

深度分销的内卷

to B现在存在的问题是什么？就是通路成为“阻路”。

比如，经销商不进货，零售店不进货，陈列位置不佳，SKU（库存量单位）太少，店主或店员不推荐等。就是通路不通，通路遇阻。

只要消费者进店，就只能在门店陈列商品中选择。只有有人卖，才会有人买。

深度分销要解决的问题，就是更多的SKU、更好的陈列、更多的推荐，让通路更畅通。

通路出现问题怎么办？仍然是“更”字诀。

拜访更勤，客情更好，花钱买更多的堆头，促销力度更大。这是疏通通路的办法。

你会发现，不只你在“更”字上下功夫，对手也在念“更”字诀。结果是：你的“更”被对手的“更”抵消了，资源却投入不少。

当然，没有念“更”字诀的品牌被淘汰了。用现在流行的语言，就是深度分销的内卷。

有人卖就有人买的逻辑，渐渐失效。

过去，新品牌进KA，有人说，哪怕不卖也是形象。现在，新品进KA，我会说，不卖就是影响形象。

深度分销，已经到达天花板。不做当然不行，即使做到极致，也就那么回事。

用 to C 解决 to B 的问题

用to B的手段解决to C的问题，已经进入瓶颈。不能往后退，但往前进也很难。

最近见过几个案例，用to C的逻辑解决了to B的问题。

一家不算特别知名的品牌，我问老板为什么不给进店费、陈列费也要卖，老板说“因为有人买”。

一家品牌备受争议的企业，问老板为啥卖，老板说“因为有大客户要”“有的顾客一问没货扭头就走”。

一个学生问我能不能找老板搞到某个品牌的酒，还顺带说“想不到我们这里也有人喝这个酒”。

如果说深度分销的核心逻辑是“只要有人卖，一定有人买”，那么，现在的核心逻辑是“只要有人买，一定有人卖”。

过去，在营销角度，买与卖是两个问题。现在，认知、交易、关系，三位一体，BC可以一体化运营。

注意，BC一体化运营，不是BC一体化。有时为了方便，简化成了BC一体。

买的问题，是认知问题。卖的问题，是交易问题。解决了认知问题，就解决了交易问题。

过去，只要卖得不好，业务员就会说“品牌不行”。说的就是这个理。

品牌是认知问题，销售是交易问题。因为认知（品牌）没解决，所以交易（销售）无法达成。

过去的认知只有三种手段：

1.口碑。口碑是农业社会的主要手段，优点是认同度高，缺点是传播速度慢。

2.大众传播。比如广告。优点是快，缺点是花钱多，产生依赖。

3.一对一。比如推荐，核心是关系。因为关系降低认知成本。

所以，营销的核心问题是认知，“营销让推销成为多余”，就是认知完成了，交易是自然而然的结果。

用增量的杠杆撬动存量

BC一体化运营有两个核心要点：一是BC关联；二是双私域运营。

什么是BC关联？比如，有人买了一瓶可口可乐，在电商上可以知道谁买了，在B2B上可以知道谁卖了。但在云店（云渠道）上可以知道谁在哪个店、什么时候买了一瓶可口可乐。

一瓶可口可乐的销售，B端（终端）与C端（用户）关联了。过去是没法关联的，因为没有技术手段。

当然，不必知道所有用户在哪个店买可口可乐。所谓杠杆效应，就是少数可以撬动多数。比如，互联网的1990原理，就是1%的人带动9%的人，9%的人再带动90%的人。

对于快消品，全部在线交易不现实，但1990原理可以发挥杠杆作用。

BC关联，这是to C带动to B的关键。数字化以后，在数据上是可以看到的。

双私域运营。这个概念我已经在线下讲过一段时间了，这篇文章是第一次以文字的方式提出来。

云店（云渠道），渠道链是F2B2b2C，打通了厂家（F）、经销商（B）、门店（b）、用户（C）。这是营销史上没有过的事。

一旦全链打通，那么，用户是谁的私域？

首先，用户当然是终端（b）的私域。线下强关系，离不开门店。但是请注意，门店的私域，用来卖所有商品，不是只卖某个品牌的商品。

顺便说一句，现在有的企业从线下引流，把门店的用户引到线上，这是不能持久的，也做不大。是耍了歪心思。

其次，用户也是品牌商的私域。用户运营，不能只是以交易、复购为目的。互联网的营销技术，基本上是以复购为目的，很不好。

用户运营是个大问题，本文不详细讲。目的要非常清楚，就是变成品牌商的私域。

双私域运营，品牌商就有了建立用户认知的能力，以及有限的导流用户的能力。

如果说门店的私域是存量的话，品牌商的私域可能就是门店的增量。

用to C问题解决to B问题，就是用增量的杠杆撬动存量。

在流量枯竭的时代，哪个门店不欢迎增量呢？

案例实践

只有真正帮助门店实现一键式多样化运营，才算是真正意义上的运营赋能终端。

BC一体化是对传统运营的降维打击

文 | 沈祥进

随着近年产业互联网的迅速发展，关于“BC一体化运营”的讨论话题越来越热。我本人就职的江苏嘉数产业互联网有限公司（以下简称为“江苏嘉数”），自2017年起就服务于下沉市场的母婴门店，也一直是渠道数字化运营模式的探索者。今天分享一下江苏嘉数在BC一体化运营方面的案例，希望可以给大家一些启发。

传统渠道运营模式的主要方法就是压货，不管品牌商或者经销商承不承认，他们主要的思想就是“有人看到就有人买”，即货到了终端，有了露出，再加上门店用自己的方式推销给消费者，就一定有量。

然而随着门店客流逐渐稀少，以及更多的品牌开始前置触达（数字化运营手段提前获取了用户的认知），让本来就越来越少的进店人群在进店前就已经被锁定了。

谁能快速利用数字化实现BC一体化运营，谁就会在这个严重“内卷”的市场里，获得先机。

江苏嘉数推出BC一体化运营主要通过四个阶段来实现门店赋能、品牌造势、渠道利益绑定。

第一阶段：寻客引流，解决门店使用启蒙

这个阶段主要是门店数字化的启蒙阶段，好用的数字化工具首先要解决的就是用户使用门槛问题，让用户在简单的操作中感受到数字化带来的便利和价值。阶段性目标是让门店习惯用数字化工具来做生意，习惯于用系统来触达消费者。

案例一：21天素材打卡。在行为心理学中，人们把一个新的习惯或者理念的形成并得以巩固至少需要21天的现象称为“21天效应”。为此我们为门店设计了“21天素材打卡”活动，门店店主只需要简单的操作，就可以一键把品牌商准备好的成品素材转发到朋友圈或者会员群（见图1）。让门店用最低的成本达到了品牌宣传的目的，系统可以支持全流程数据统计，也可以和其他投资发放挂钩（连续转发N天发放××奖励/进货抵用券等等）。

图1 品牌素材转发

案例二：门店陈列竞赛。江苏嘉数通过数字化系统，让门店将自己的陈列和排面的照片上传到系统中，然后自动生成带参数的活动海报，让门店一键转发到门店的私域会员池中，邀请C客户为其点赞投票，点赞数量达到一定的数值或者在某个区域范围内达到了某个排名，品牌给予奖励。一方面解决了门店陈列检查的问题，另一方面也强化了C客户对品牌的记忆（见图2）。

图2 线上陈列竞赛

第二阶段：拉新裂变，增加门店会员池

只有真正帮助门店实现一键式多样化运营，才算是真正意义上的运营赋能终端。没有自上而下的统一运营，就无法完成门店数字化运营。

门店数字化运营不是门店帮助品牌商引流，而是品牌商带着资源、素材内容、数字化工具帮助门店将潜在客户引流到店。

只有深度运营和丰富的趣味玩法才会帮助门店激活它的私域会员。

案例三：限时抽奖活动。通过简单低门槛的抽奖形式让更多的用户参与到活动中来，系统可以自定义控制每个奖项的概率以及库存，既保证了趣味性，也不至于超出预算。凡是参加活动的用户都会展现给相对应的门店，因此这类活动也特别受到门店的欢迎（见图3）。

图3 限时抽奖活动

案例四：投票活动。通过品牌策划好的投票活动也是触达消费者的一个不错的活动，例如寻找“最可爱的代言人”这类的活动，让消费者将其和产品一起拍的照片上传到系统中，再邀请其好友来投票。在这个过程中相当于渠道内的消费者做了一次规模庞大的“晒单行为”。不仅为品牌带来了很多新客户，也增加了渠道对品牌的信心（见图4）。

图4 投票活动

第三阶段：促活留存，会员转化交易

触达的目的就是建立“认知”，多样丰富的触达通道早就让产品的价值深入人心，那么交易就是自然而然的事情了。

打通交易和核销流程，精准识别客户以及订单条件，简单快捷地发放礼品、优惠券等，促进会员活跃，增加客单价就成了阶段的主题。

案例五：大单买赠。通过后台设置好的买赠规则，或者是金额满减，消费者在购买产品的时候展示会员码（如果还不是会员，直接扫码立即成为会员），门店扫码后再扫商品码，系统自动判断用户是否符合活动条件，当场给予优惠，让消费者的感知做到最好（见图5）。

图5 大单买赠

阶段四：老带新裂变，社交带来新动能

杠杆效应就是少数撬动多数，比如，互联网的1990原理，就是1%的人带动9%的人，9%的人再带动90%的人。

针对现有客户的运营，让这部分用户通过社交平台裂变传播给更多周边的朋友，使他们成为品牌触达的会员，从而逐步建立认知，形成交易转化，最终进一步扩大产品用户群体。

案例六：老带新裂变。品牌商（或者运营服务商）在系统配置完成后，门店点击参加活动即可分享一个带参数的二维码，消费者可以通过邀请新用户来为自己砍价，以使自己购买商品获得一定的优惠（见图6）。

图6 老带新裂变

综上，其实BC一体化运营本质上就是利用数字化工具，广开口+低成本，裂变招新，从而进行门店赋能、利益捆绑、数据打通，最终实现主推。

BC一体化联动更多的价值还体现在本身就是可以和渠道进货相互结合，上文提到的所有活动在每个节点都可以设置相应的“门槛”（例如进货达到××才可以参加）。有了全流程的数据支持，未来品牌商对于门店的价值会有更加立体的分析，也有助于更好地甄别谁才是最适合的合作伙伴。

从数据结果上来看，某新品牌，从上线初期就使用了数字化营销，上线3个月触达（参与品牌方数字化营销活动）会员近200万，获得了非常不错的渠道势能。另一个奶粉知名品牌，通过渠道数字化系统，精准掌握了超过10万家门店信息，每个月数万家门店直接在系统订货，渠道投资、费用管理、门店开拓、消费者拉新等等全面实现了数字化，终端反馈非常好。

在《三体》中，对于降维打击有一个比喻，所有的鱼本来都在海里游泳，一部分鱼把自己改造成陆地生物，然后它们再把海水抽干，从而干掉剩下的还没来得及变成陆地生物的鱼。

现在来类比一下，目前奶粉行业巨头都纷纷开始了BC一体化运营的模式落地，门店店主只需要简单点击转发就可以高效做好卖货工作。门店越来越习惯使用工具做生意，也越来越习惯品牌商带着工具、带着文案素材、带着投资来帮助它们运营会员。这个过程本身就是在加速全行业进入“数字化运营”的时代。那么那些还在使用传统的渠道运营方式的品牌，未来等待他们的可能只有被干掉的结局了。

20年前，老司机们长途开车是看高速公路的指示牌来指引行驶路线的。20年后没有导航可能90%的人都没有办法长途开车了，高速公路的指示牌没有变化，只是这个时代已经拥有了更为简单直接的选择而已。

论辩

品牌企业想做好BC一体化，首先需要考虑的是，连接消费者以后，可以给消费者带来什么价值，而不是先想到让消费者复购。

不是所有品牌都适合做BC一体化

文 | 刘 昭

现在很多品牌企业都在选择BC一体化，因为品牌企业产品最终是要卖给C（消费者）的，但是多年来品牌一直无法触达消费者、连接消费者。这让品牌方非常恐慌，一方面是担心消费者被别的竞争对手的品牌给连接去了，另一方面是担心消费者的喜爱发生变化，有一天不喜欢自己的品牌了。

所幸的是，现在还有各种SaaS工具、各种企业数字化的方法（比如外勤365），很多品牌企业不但连接自己的经销商B，还通过B2b工具连接上了小b门店，离最终的消费者只有一步之遥。所以BC一体化已经成为品牌企业最热衷的事情之一。

笔者从事消费品行业数字化多年，在观察各个行业的数字化进程以后，得出这样一个结论：并不是所有企业都适合立即开展BC一体化。

首先，不同的品类，在连接C端时，效率有天壤之别。我按照连接效率，把品类分为四个层次：

第一层为电动汽车，必须有一个APP连接消费者，可以操控汽车。智能手机，都得有一个账号、云同步系统通信录、照片、应用等。这层属于强连接需求，必须与消费者建立连接，不连接反而不行。金融、保险类的服务产品也属于此类。

第二层为家电，连接消费者以后，可以做维修、维护服务。如净水器需要不定期换滤芯。油漆/防水，连接消费者，定期做刷新/防水服务。部分慢性病管理的药品，连接消费者，可以登记患者定期用药后的效果，一方面统计各项生理指标用于药品计量的调整参考，一方面也能收集患者对药品的反馈。这层属于中度连接，连接对消费者有较大的帮助。餐饮、旅游类服务产品也属于此类。

第三层为婴幼儿配方奶粉，连接消费者以后可以传递喂养知识。美妆护肤类，连接消费者以后可以传递护肤化妆技巧。调味调理品，连接消费者以后可以传递烹饪的技巧。属于轻度连接，对消费者的帮助有限。

第四层为服装、休闲食品、饮料、酒、米面粮油等，连接消费者本身给消费者带来的价值就较少了。

连接消费者后，给消费者带来的价值越大，连接消费者的效率就越高；给消费者带来的价值越小，连接消费者的效率就越低。

毫无疑问，绝大多数品牌商都希望通过连接消费者，促进消费者的复购。最常见的想法就是不定期发券。不过大家往往忽略了，连接消费者是需要成本的，连接的效率越高，连接的成本就越低，连接效率越低，连接的成本就越高。不是说上述第四层的品类，就不能连接消费者了，只是连接的成本极高而已。

这里定义一下连接，连接指的就是和消费者的一次接触，BC一体化就是让品牌企业可以比较轻松简单地和消费者发生接触，而不用付费去购买大平台商的流量。因为流量的获取是有成本的，不便宜。

但BC一体化的连接消费者，也是有成本的，比如为了连接消费者而进行的扫码抽奖，为了构建BC一体化搭建的数字化平台等等。而如果一个品类，商品单价低，连接消费者成本高，那么就不经济了。通俗地说，连接消费者，再发券使用的成本，低于拉来客户以后能给企业创造的价值。这就是很多知名企业费了很大劲去做一瓶一码，让消费者扫码抽奖送红包，但是发现，实际用处不大的原因。虽然建立了一个庞大的用户数据中台，但不知道用来干吗，只能拿这些用户数据去微信朋友圈投放一个广告，让投放更加精准，但复购的指标，是肯定完不成了。

BC一体化中，还有一个更大的误区，就是把消费者当作自己品牌的粉丝。自从小米出现以后，粉丝的概念就深入人心了，很多品牌做BC一体化言必称粉丝。

我经常和品牌商开玩笑，一个粉丝会在音乐平台上买自己偶像的同一首歌，买1万次。如果自己要听歌的话，买一次就够了，买1万次就是为了支持偶像，我们的品牌能做到让客户在不需要的情况下买个三次吗？即使是茅台，我买来以后不用存着，也是在等着未来涨价而已，我不是茅台的粉丝，只是茅台的消费者而已。

试想，自己费劲搞的品牌公众号，给粉丝们推送一条打折消息，就引来大批粉丝取消关注，这真的是粉丝吗？

粉丝需要的是了解偶像的一举一动，而消费者，需要你不停地给他带来价值。

最后总结：品牌企业想做好BC一体化，首先需要考虑的是连接消费者以后，可以给消费者带来什么价值，而不是先想到让消费者复购。给消费者的价值传递到了，BC一体化就自然建成了，复购也就随之而来了。

论辩

SKU生态、社交、生活方式，这才是用户运营的价值所在。

越是连接效率低，越是需要BC一体化运营

文 | 刘春雄

刘昭提出了一个很有意思的问题：不是所有品牌都适合BC一体化运营。

2015年5月，我在粉丝研究院的分享中第一次提出“BC一体化”概念时，主题就是“BC一体化是营销的必然路径”。

至今仍坚持这个观点！

BC一体化运营，从最初业界的不理解、质疑，到现在广泛接受，有可能像深度分销一样成为快消品的基本模式。

BC一体化运营涉及几个概念：BC一体（BC技术关联）、用户运营、一体化运营。下面分别解析。

to B 与 to C 分离

在F2B2b2C全链路打通之前，虽然分别有B2B和B2C运营模式，但to B与to C是分离的，分属不同部门，没有一体化运营。

深度分销体系下，即使没有渠道数字化，也是有to B的客户运营的。依托B2B的to B的数字化运营，订单、政策、管理是主线，中台运营得当，对品牌商销售团队有赋能，但对经销商、终端店基本没有赋能。这是B2B推动艰难的重要原因。

数字化B2B，最大的意外发现是政策直达终端，避免渠道政策灰色。据有的企业说，能够减少40%以上的政策浪费。正因为如此，在实践中是有抵触的。

B2C是数字化渠道，胎里带的数字化。运营逻辑被称为“千人千面”。有夸大之实。核心点是两条：一是依据用户画像的“关联推送”；二是根据用户行为的推送“政策”诱导复购。

没错！大家注意，就是复购导向。复购导向的用户运营，很容易得出快消品用户运营难的结论。

把关联推送、广告推送和政策诱导复购编辑成程序在线上自动分发，就是营销自动化（MA，Marketing Automation）。

BC技术关联

BC一体，首先是技术进步，让品牌商实现了BC在技术上关联。

注意，BC一体是站在品牌商或经销商角度的语言体系，不是零售语言。

品牌商能够通过技术手段，实现b2C。这是技术上的BC一体。

搞数字化，关注技术手段的进步非常关键。有什么武器打什么仗。

以我有限的技术了解，目前主要有两大技术：一是一物一码4.0；二是终端的“超级触点”。

一物一码多数人都知道，就是二维码。但现在技术手段能够做到二码关联、三码关联。二码关联，一个是B码（终端码），一个是C码（用户码）。如此一来，就知道哪件产品在哪个零售店被哪个用户买走了。

对品牌商而言，这是很重要的信息，在运营上有非常重要的价值。

另一项技术，我称之为“超级触点”。我们知道，店主、店员、导购员对用户有很大影响力，但过去只限于交易（促销、导购），现在除了完成这些工作，还要连接用户。

连接用户，不是从线下拉流量到品牌商的线上店，而是拉到零售店的线上店，即云店。每个品牌商给每家零售一个云店。可口可乐的BC一体化运营，把云店叫CP店。

如此一来，每个零售店就是“双店”，线下门店+线上云店。我们称这种零售店为“新店商”。

现在很多企业都有小程序（有的称微店），把流量引到小程序，把门店的私域流量变成品牌商的流量，引起终端店很大反感。这种“去中心化”的做法是不可持续的。

一物一码4.0和超级触点，都是成熟技术。现在很多搞数字化的过分关注纯线上，对线上线下结合的技术关注不够，应该警醒。

b2C是打通全链路的关键。如果以前有B2B（F2B2b）系统，那么，F2B2b+b2C=F2B2b2C，就完成了全链路数字化。

全链路数字化是BC一体化运营的前提。

如果已经有了B2B系统，那么，只要打通b2C就容易实现全链路数字化。

如果还没有完成B2B，或者B2B不尽如人意，我建议先做b2C，再做F2B2b就比较容易。B2C是增量系统，F2B2b是存量系统。增量能激活存量。

用户运营

用户运营这个概念现在很火，但也搞得过于神迷。

我本科是学计算机的，后来从事营销，结合得相对快一点。营销与互联网结合，产生了一个新词MarTech。MarTech=Marketing+Technology

前面讲过，B2C的用户运营主要就是营销自动化（MA），关联推荐、在线广告技术，以及基于复购的政策诱导。

B2B的运营技术就比较复杂。所以，虽然B2B普及率很高，但效果差强人意。我认为主要原因就是“有系统，无运营”。比较而言，今麦郎和江小白的B2B运营就相对不错。

连接产生成本，运营产生收益。有系统，无运营。结果就是有成本，无收益。所以，传统渠道对B2B的应用是有怨言的。

B2B运营的关键是数据分析师。B2B的数据分析师，既要懂互联网，又要懂传统渠道，还要会分析，比较难得。有家B2B运营得比较好的老总对我说，数据分析师是他的“宝贝”。一个分析师，激活一片市场。

B2B的运营，很难做成to C那样的营销自动化。to B的用户画像比to C难多了。所以，to B的数据分析师很难培养。

B2C有前台和中台，但因为都在线上，其实都在“后方”。B2B的中台，数据分析师应该在“前方”（一线），否则便不能很好地与渠道结合。比如，对终端的线上分析，既可能是线上运营，也可能包括线下落地。

双私域运营

比B2C运营和B2B运营更难的是BC一体化运营。其中包括B端运营、b端运营、C端运营，以及BC关联运营。核心是BC关联运营。

BC关联运营有两个方向：一是从B到C，二是从 C到B。所以，BC一体化运营的中台人员，应该在“前方”（一线）。

如果简单说清楚BC一体化运营，我觉得要用两个词：一是双私域运营；二是线上线下结合运营。

BC一体化运营，首先要搞清楚一个至关重要的问题：在全链路体系F2B2b2C中，用户（C端）到底是谁的用户？

在电商体系，用户（C端）是品牌商（向平台购买）的用户。

在新零售体系，用户（C端）是零售商的用户。

在去中心化的体系中（比如品牌商的微商城），用户（C端）是品牌商的用户。

总之，用户是某一家的用户，不可分享，用户运营只有一个主体。

BC一体化恰恰奉行“双私域”：用户既是零售店的用户，也是品牌商（经销商）的用户。用户运营是多主体运营。

双私域运营，这是BC一体化运营最重要的一条。

BC一体化语境的用户运营，其实是品牌商、经销商、零售商在共同运营用户，分别扮演不同的运营角色。

因为用户是零售商（b）的私域，所以，零售商与用户在线上线下都形成了“认知、交易、关系三位一体”。

因为是品牌商的私域，所以品牌商要在线上运营用户，同时在线下运营KOC。

因为是经销商的用户，在政策推送激活用户上，经销商起着重要作用。

没有零售店的运营，单个品牌的黏性不够。没有品牌商的运营，对品牌的认知不够。双私域就是双强化。

双私域运营为什么行得通？关键就是增量。

深度分销现在难度很大，原因在于终端无增量，只能瓜分存量。BC一体化运营，因为有C端运营，应该能够带来增量。

增量就是对终端赋能，瓜分存量不是赋能。只要有增量，就能够激活存量。

因为有C端运营，就能够引导C端流量的再分配。这已经被实践证明是可行的。

不少人受电商影响，认为用户运营一定是在线订单。这是错误的。快消品不仅货值低，而且即时消费，线下交易是主流。所以，完全可能是下列场景：线上运营，线下销售。甚至10%的线上销售能够带动90%的线下销售。

数字化重塑渠道关系

刘昭老师的文章，提出了一个很重要的问题：连接效低的品类，不适合BC一体化运营。

我的观点恰恰相反：越是连接效率低，越是需要BC一体化运营。

从刘昭老师的举例看，他的结论应该是：连接效率低的品类，不适合C端运营。

连接效率低，实际上就是品类黏性差。汽车、家电不是购买产品，而是购买使用系统，使用即连接，品类黏性强。快消品品类，要么货值低、关注不够；要么购买频率低，同样关注不够。

一个饮料老板说，我就是一个卖几块钱饮料的，用户怎么可能天天关注？

这个思维方式明显受到电商影响。在电商体系，用户运营是品牌商运营；在新零售体系，用户运营是零售商运营。用户只有一个触点，要么是品牌商，要么是零售店。

我的观点是：正因为快消品的黏性差，一个主体的用户运营难度很大，因而更需要BC一体化运营。因为全链路数字化改变了渠道关系。

数字化全链路，带来渠道的巨大改变。

第一，数字化全链路形成了多级交叉覆盖的渠道关系。

传统渠道是分级运营，渠道关系是F→B→b→C，一级管一级，最后触达C端。但深度分销其实只是触达了b端。

数字化全链路不仅是全渠道打通F2B2b2C，更因为每个节点都在线，任何两点或多点均可打通，形成了多级链路关系：

1.两点间链路关系：F2B、F2b、F2C；

2.三点间链路关系：F2B2b、F2B2C、F2b2C；

3.全链路关系：F2B2b2C。

这么多链路形成了渠道的多级交叉覆盖，品牌商的渠道影响力、控制力、响应力，都会大大提升。

从另一个角度讲，用户与品牌商、经销商、零售商都能够建立关系。有关系，就可以建立运营体系。

第二，从交易角度，任意两点间均可交易。

交易（订单）模式可总结为X2F，即B2F订单、b2F订单、C2F订单。

第三，从交付（物流仓配）角度，可以绕过中间环节，直达用户。比如F2b交付、F2C交付。

第四，从运营角落，可以叠加运营。

1.B端运营：F2B运营。

2.b端运营：F2b运营、B2b运营。

3.C端运营：F2C运营、B2C运营、b2C运营。

所以，数字化全链路连接后，渠道已经不再是原来的渠道，渠道关系已经不再是原来的分级关系。

三大主体叠加运营用户

BC一体化运营实际上是三大主体叠加运营，即品牌商、经销商、零售店三个渠道主体，因为通过数字化连接了C端，都获得了运营C端的资格。

如果说快消品等品类因为黏性差，用户运营有难度的话，那么，三大主体叠加运营，就会改变这种现象。

第一，零售商运营用户。

零售商运营用户，不是基于品牌的运营，而是基于门店的运营。不是以线上为主，而是以线下、社群运营为主。正是因为线下和社群的强关系运营，虽然线上运营的黏性不一定很强，但动员用户的能力比较强。

特别提示，零售商是运营用户的重要主体。即使是线上订单，也是在零售商的云店下单。或者线上运营，线下交易。

第二，经销商运营用户。

全链路连接，不会如电商一样由总部统一运营，而是把运营权特别是政策权交给经销商，一地一策。因此，经销商运营用户主要是提高用户活跃性。

第三，品牌商运营用户。

全链路连接，只要有一定规模，品牌商部门都不会参与交易和政策，那么，品牌商怎么运营用户呢？

一般来说，决定用户黏性的有四大因素：SKU生态、社交、生活方式（内容）、订单频率。

品牌商在SKU上肯定不如平台，但做得好的品牌商可以让云店有开放性，形成SKU生态。

云店除了交易功能外，能否成为用户社交平台？看看拼多多，就在往这方面走。

用户购买的是产品还是生活方式？从产品复购的角度或许频次低，从生活方式的角度或许高频关注。

SKU生态、社交、生活方式，这才是用户运营的价值所在。至于复购，应该是用户运营的结果，而不是用户运营的目标。

真正的用户运营平台应该是：交易是连接入口，场景是精神家园，社交是高频互动，内容是精神共鸣。

以往用户运营的BUG，就是复购导向，功利性太强。

交易思维是用户运营的最大障碍。

BC一体化运营在三度空间

BC一体化运营是三度空间的综合运营。

深度分销的B端运营在线下，电商的C端运营在线上，BC一体化运营在三度空间，即线下、社群和网络三度空间。

在《新营销2.0：立体连接》一书中，我们提出场景体验、KOC圈层和小程序是三个关键词。这正是BC一体化运营的基本模式。

用户运营，C端有普C、大C、KOC，除了普C，他们在用户运营还扮演其他角色。

线下场景体验，这是大C、KOC扮演角色的认知阵地、关系阵地。

小程序，这是连接用户的工具。

通过线下、圈层和网络三度空间运营用户，通过体验、圈层传递认知，这难道不比纯粹的线上依靠“算法”运营有更多的策略空间吗？