当前国内外市场经营环境瞬息万变，制造业企业面临的竞争更加激烈。传统的财务管理模式已无法适应当前企业管理的需要，在企业内部实现信息共享，形成业务活动与财务活动有效融合信息共享的财务管理模式，是企业实现管理转型升级，寻求自我突破，获得生存发展的必然趋势。

制造业企业;业财融合;财务管理

企业业财融合是指将企业的财务管理与业务活动深度融合，使财务工作全面深入到业务流程中，业务部门与财务部门通过信息技术和相关方式实现业务、财务和信息方面数据的共享，最终完成企业管理战略的转型升级。在业财融合管理模式下，业务部门对财务部门的具体工作提供支持和配合，财务部门对业务部门既进行管控也提供多角度、全方位的服务，通过对数据的共享和分析，及时为企业规避风险、降本增效提供合理有效的决策建议。

（一）业财融合是企业提高内部管理水平的需要

传统制造业企业财务核算和监督的对象都是企业已经发生的交易和业务，属于事后工作，无法为企业实时经营决策提供精准的数据和信息。财务部门过去只是埋头于报销、付款、记账、财务报表决算、纳税申报等日常工作，很少与其他业务部门交流沟通，对企业的业务情况缺乏了解，处于相对保守封闭的工作状态。只有通过加强业财深度融合，才能使财务管理工作贯穿于企业全部经营管理活动之中，才有助于财务部门更深入透彻的了解企业采购、生产、销售、研发、技术、质量等各部门的业务活动，形成清晰的认识，企业经营各环节的业务数据和信息才能及时准确地反映汇总到财务部门，构建信息资源共享平台，更有利于得出准确可靠的数据分析，树立财务管理在企业管理中的重要地位，充分发挥财务管理在企业经营决策中的重要作用，充分提高企业内部管理水平。

（二）业财融合是企业防范和管控风险的需要

企业要想生存和发展，仅满足于现有的客户和生产规模是远远不够的，还需要积极开拓新市场、开发新客户，同时与老客户加强沟通协作努力开发新产品，在提升產品质量、降低产品成本上下功夫，从竞争对手手里抢订单，以此来扩大企业的生产规模。生产规模扩大必然要增加生产设备的购置和加大原材料的采购，招聘更多的生产人员，企业对资金的需求和占用必然加大，相关业务环节的经营风险也会不断增多。业财深度融合将财务管理工作贯穿于企业全部经营管理环节之中，财务部门深入透彻的了解企业采购、生产、销售、研发、技术、质量等各部门业务运作过程，有助于对业务部门提供全面的服务和帮助，及时发现和识别风险隐患，并提出具体的防范化解和管控措施，同时监督业务部门整改落实，有效降低企业的运营风险，提高企业防范和管控风险的能力。

（三）业财融合是企业提升会计工作水平，推进精细化财务管理的需要

传统的财务会计只是拘泥于日常的报销、付款、记账、财务报表决算、纳税申报等工作，业财融合下的会计人员必须向管理会计转型，掌握管理会计的知识体系和思维方式，融入到企业经营管理之中，能通过所了解的各业务部门的经营情况和所掌握的信息资源共享平台的业务数据和相关信息，发现财务数据背后的业务问题和潜在的经营风险，这就要求会计人员提高对业务信息的整合、分析、挖掘和应用的能力，同时要有敏锐的风险意识和良好的服务意识，提高学习的主动性和自觉性，成为掌握综合业务知识的管理会计人才，有效推进企业精细化财务管理。

（一）企业各层级对业财融合的理解和认识不够

由于业财融合是近几年刚刚兴起的新型管理理念，还未完全普及，企业各级领导和员工对业财融合的理解和认知普遍存在局限性，甚至有的财务人员自己也没有认识到财务管理工作在企业中的重要性。例如，企业销售部门向客户进行产品报价前，不和财务部门就该产品的成本构成情况进行沟通了解，仅从自己的工作角度希望多拉订单，增加市场占有率，那么报价后该款产品能否盈利、利润空间有多大并不是销售部门的主要关注点。原材料价格不断上涨，势必造成企业产品成本的增加，如果采购部门没有及时将各种原材料涨价情况反馈给财务部门，企业决策层和财务部门、采购部门就无法共同采取有效的措施来应对和规避材料上涨给企业造成的风险。在业财融合的管理理念中，财务部门只有及时掌握这些数据，才能全面掌控企业的生产经营情况，有效规避经营过程中存在的风险。

（二）管理制度不完善，风险防控不到位

企业要想健康长远的发展，必须要建立健全、完善的管理制度体系，制度是各项工作得以顺利开展的有力保障。当前制造业企业中有些部门有自己的管理制度，如财务部门依照《财务管理制度》指导工作，仓储部门依照《仓库管理制度》指导工作，人力资源部门依照《人力资源管理制度》指导工作等。有些企业虽然制定了《企业内部控制制度》，指定了内部审计人员，但他们在企业中大多从事着主要业务部门的工作，并非是专职内部审计人员，导致企业内部审计工作并未得到有效开展。《企业内部控制制度》仅限于企业的高层领导和财务部门了解内容和简单执行，也没有组织相关业务部门进行系统培训和学习，导致企业制度建设流于形式，无法形成科学规范的业财制度管理体系，企业内部控制效果极差。当企业面临经营风险时，企业的高层管理团队很难做出及时有效的应对，甚至出现经营危机。

（三）财务人员专业能力不强，业务知识不全面

制造业企业的业财融合是一项综合性的系统工作，掌握起来十分复杂，对财务管理人员的综合素质和专业水平要求很高。企业财务人员不仅要具备专业的财务知识，还要懂得数据库技术与应用方面的知识，以及ERP软件开发与模块创建方面的技能，更重要的是还要有战略性的思维方式以及与各业务部门强烈的融合意识和良好的业务沟通能力的综合型人才。然而，目前市场环境中的财务会计人员大多还只是处于完成财务记账、财务报表决算、纳税申报等工作的核算型会计，没有达到向管理会计的转型升级，也没有主动深入的学习掌握管理会计的知识体系和思维方式，有些会计人员虽然能够完成资金分析、成本分析、效益分析等相关工作，但是对企业的相关业务环节没有深入了解学习，没有强烈的融入到企业经营管理中的主动性，无法发现财务数据背后的业务问题和潜在的经营风险，无法为企业的经营决策提供有效服务和帮助。

（四）企业信息化建设不健全，业财部门数据不能及时共享

随着会计电算化的普及，大多数制造业企业财务部门都已经使用了最基本的财务软件，但是在竞争激烈的市场环境中企业本着节约资金、减少人员成本支出、少花钱多办事的原则，仅在财务软件中应用了总账、现金银行、往来管理、核算管理、财务报表几个单一的核算模块，仅仅能够满足日常的核算管理和财务分析。这种浅层次的财务信息化无法满足业财融合工作的要求，也不能解决企业发展中的实际问题。

有些企业虽然使用了ERP软件，但由于没有建立信息共享平台，业务部门和财务部门的数据口径不一致，使得业务信息数据不能在业务部门和财务部门之间进行交互传递，也不能保证提供数据的准确和有效，无法对企业的经营决策提供有效的数据信息支撑。

（一）强化企业各层级对业财融合的理解和认知

在当前竞争激烈的市场环境中，业财融合是推动制造业企业谋求生存发展的一条重要途径。制造业企业要想真正将业财融合的功效在企业经营管理中充分的发挥出来，首先，企业高层领导要提高对业财融合的认识，充分重视并大力支持在企业中宣传有关业财融合的知识，将业财融合理念融入到企业文化、企业战略之中。其次，企业应该成立专门的业财融合管理工作领导小组，直接对企业最高决策者负责，指定一名懂经营管理和财务知识的高级管理人员担任负责人，小组成员由业务人员、财务人员和相关部门领导组成，领导小组负责组织对企业各层级人员普及和培训有关业财融合的新知识、新技能，并根据企业实际经营情况制定符合企业自身发展的业财融合发展目标和工作进度，沟通协调财务部门与各业务部门之间保持工作同步推进。再次，各部门领导和员工通过学习培训正确认识到业财融合在企业经营管理和应对风险中的重要性和必要性，才能跳出传统的工作模式，克服刚刚接触业财融合工作的困难和不适应，彻底将业财融合理念融入到自己的日常实际工作之中，积极推动业财融合工作努力达到既定的发展目标，使企业的经营管理再上新台阶。最后，企业各层级人员掌握业财融合知识要通过走出去和请进来两个途径来实现，一方面企业要选派业务骨干去高校和相关培训机构交流学习，另一方面企业可以聘请精通业财融合理念的专家学者到企业中实地指导工作，甚至加入到企业的业财融合管理团队中来。

（二）强化企业内部管理制度体系建设和风险防控机制

为了保证业财融合工作的顺利开展并使业财融合工作达到预期的效果，使企业能够健康长远的发展下去就必须 要有健全、完善的管理制度体系提供有力保障。首先，企业应根据业财融合的工作要求和制定的发展目标去完善各部门已有的管理制度，对于还没有建立制度的部门就需要马上建立相应的管理制度，使所有管理制度共同构成新的业财融合管理体系下的管理制度体系。其次，企业领导层应该充分重视内部审计工作的重要性，必须设置专门的内部审计机构，指定专门的内部审计人员，并保证内部审计机构独立于企业其他部门之外，授予审计人员对企业各项经济活动进行监督检查的权利，作为加强企业内部控制工作的有力手段，为企业防范风险的发生提供有力屏障。再次，企业应该定期严格考核各项制度的落实执行情况，制定适合各部门发展情况的奖惩考核机制，针对各部门及人员的指标完成情况、学习培训情况、应对风险表现、提出合理化建议情况等进行综合考评，提高大家积极参与业财融合工作的积极性和主动性。

（三）提高财务人员的综合素质，加快向管理会计转型

制造业企业的业财融合对企业的财务部门和会计人员提出了更高的标准和要求，企业的财务部门不仅要做好事后核算监督工作，还要在业财融合体系的指导下拓展为事前预测、事中控制与事后核算监督相结合的综合型职能，只有通过对企业所有经济活动的参与，才能更好地发挥财务部门在企业业财融合工作中的重要作用。企业财务人员通过对业财融合工作的理解和认识，必须经常深入到生产一线和相关业务部门，主动将财务工作彻底融入到企业的业务工作中，积极转变工作意识，主动深入的学习掌握管理会计的知识体系和思维方式，提高自己的综合业务能力，由单一的负责记账报税的核算型会计向具有综合业务能力的管理会计转型升级。通过融入业务活动，发现财务数据背后的业务问题和潜在的经营风险，帮助企业改善经营决策、降本增效、创造价值。

（四）加快建设企业业财共享信息化系统

加快业财共享信息化系统的建设是推动企业业财融合工作顺利开展的前提和一项重要的核心工作。企业应该根据自身的行业特点和管理基础以及各部门的实际工作需要，聘请有资质的管理咨询公司派出专家团队对企业实际经营管理情况进行充分评估，首先，确定企业原有的ERP财务管理软件能否通过升级满足业财共享信息化系统的工作需要，由于大多数企业的财务软件相对比较低端，那么只能加大投入引进或开发新的ERP财务管理软件。其次，业财融合信息化系统需要收集和整合大量的业务数据，需要单独开设服务器地址以保证数据库的容量以及加快数据的传输与处理速度，同时还要做好数据的维护和安全备份工作。再次，根据企业中各业务部门的工作需要确定建立相应的业务模块，开通各级领导及财务和业务人员的工作端口及设定相应的工作权限，指定专业技术人员担任管理员工作，负责协调解决业务部门和财务部门在融合工作中遇到的问题和障碍。企业的采购部门、生产部门、销售部门、品质部门等各业务部门及时通过自己的业务端口将业务数据录入到管理系统中，形成业务模块与财务管理模块之间的数据传输和对接，保证业务部门和财务部门数据的口径一致，形成系统集成的信息化管理系统。企业领导层通过信息共享平台，可以及时掌握各项可靠详细的财务数据和非财务信息，准确了解企业的发展动态，对企业的重大经济活动做出正确决策提供信息支持和数据保证。财务部门和业务部门通过信息共享平台及时得到反馈的信息和数据，提高了工作效率，加快了对领导层决策部署的执行力度。

综上所述，在信息化高速发展的时代，制造业企业需利用互联网技术全力搭建并运用好信息化平台，认识到业财融合管理工作的重要性和必要性，加强业财融合管理体系建设，提高企业内部管理水平，完善企业管理制度，企业财务部门和会计人员加快职能转换，向管理会计升级过渡，帮助企业加强风险防范，降低企业成本，增加企业效益，摆脱低利的窘境，获得长远和持续健康的发展。

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作者简介：崔士利（1971— ），男，汉族，天津人。主要研究方向：财务管理。