党利龙 中国铁路上海局集团有限公司人事部（党委组织部）

2008年以来，上海局集团公司先后建立了运输、工务、电务、机务、车辆、供电、工程施工、物流8个人才培养基地，依托承办单位在运输组织、技术装备、经营管理、市场营销等方面的优势，以工作5年左右的青年人才为对象，采取“理论培训+现场实践”的模式，聚焦提升青年人才的实践能力、理论水平和综合素质，加快青年人才培养，取得了显著效果。但从适应高质量发展对人才的需求来看，人才培养基地培养方式相对较为单一，对青年人才的培养体系还有待进一步完善改进，培养过程还没有形成合力。为进一步提升青年人才培养质量和效率，人才培养基地建设亟需适应新变化、赋予新内涵、打造新样板。

1 深入分析存在短板

1.1 从基地层面来看

集团公司由大向强的定位和推进专业融合发展的要求，对人才培养基地建设提出了新任务，迫切需要改变以往培训方式单一、培养体系不完善、培养合力不明显的问题。一是基地规模不大，在硬件条件、办学规模、带教师资方面仅依靠承办单位自身力量，影响面不大，相对较为薄弱。二是培养模式单一，实作跟班的培养模式已经不能适应技术装备和管理方式变化带来的挑战，重技术轻管理的培训方式与现场生产有较大脱节。三是专业融合不够，对照集团公司“工电供融合发展”、“机辆一体化”的新形势，迫切需要打通专业间“中梗阻”，加大整体视野和结合部培养。

1.2 从学员层面来看

现阶段青年人才在提升专业管理、经营管理和综合能力等方面更加迫切。一是专业技术不精，实作技能、专业技术水平还要持续打磨，攻坚克难、解决技术难题的能力还需进一步提升，在安全控制、应急处置、管理制度、生产组织流程等方面还缺乏系统、深入的学习。二是专业视野不宽，青年人才往往在同一车间、班组工作，经历较为单一，对本专业发展趋势和新知识新技术了解较少，特别对关联技术、结合部知识需进一步拓展学习。三是管理经验不足，对经营管理工作体验较少，管理经验欠缺，知识结构需要进一步完善，缺乏相应的锻炼平台和工作历练，在团队协作、沟通协调、语言文字表达、组织纪律等方面还存在短板，甚至是空白。

2 扎实推进功能转变

针对人才培养基地现状，在继承和发扬既有经验做法的基础上，对人才培养基地重新定位、重新设计，实现转型升级、二次创建，擦亮新品牌，展示新气象。

2.1 围绕培养目标转变

围绕培养站段中层接续力量的目标，培养一批善管理、懂专业、会经营的优秀年轻干部队伍。将培养现场生产骨干向培养运输站段中层管理后备人员转变。按照建设一支高素质专业化年轻干部队伍的要求，培训对象主要为单位掌握的中层正、副职后备队伍，优先选送工作5 年左右，有工班长经历，现实表现优秀、有较大发展潜力的青年人才，确保源头质量。

2.2 围绕基地建设升级

由一家单位独立承办，向职工培训基地和运输站段“1+N”模式联合办学转变。坚持优势互补、资源共享，充分发挥职培基地的理论培训和服务保障优势，以职工培训基地为责任承办主体，整合包括原人才培养基地承办单位在内的各类优质培训资源，实现培训资源最优化。持续投入资金，为人才培养基地购置智慧黑板、3D打印机、投影仪等设备，改善教学硬件条件。

2.3 围绕培训安排优化

把握集团公司当前改革发展重点任务，由原先以操作技能岗位跟班实践单一方式为主，向综合运用多种方式、丰富培训内容转变，拓宽专业视野、丰富管理经验、增强基本素养。安排模拟演练、工班长带教、车间专业会议、专项检查等，加强专业管理、生产组织流程培训；安排到车间、专业科室锻炼培训，组织技术讲座和路内外厂家、先进单位外出考察等，加强铁路业务知识、管理知识等内容培训；加强拓展训练，参加党工团活动等，强化团队协作、执行力训练，全面提升综合能力。完善培训内容，坚持培训管用、接地气，围绕车间如何管、支部工作如何干、如何做好职工群众工作和车间生产组织、应急处置、财务法律、文化建设等一些年轻管理者常见难点设置培训课程，进一步提升培训实用性。同时由送培单位和人才培养基地共同了解青年人才培训需求，找准其弱项短板，采取“公共课+选学课”方式，进行个性化、精准化培训，满足多元化培训需要。由每年组织2期，每期每基地培训10 人左右规模，调整为每年组织1 期，每期培训15-20 人。时间由原每期1-2 个月，调整为每期1 个月左右。更加注重办出规模、办出效益、办出精品。

2.4 围绕培训师资打造

由以承办单位现场带教人员为主，向多元化、高品质带教师资转变。在用好现场一线优秀师资的同时，组织开展名师名家送教上门，邀请国铁集团“百千万人才”、集团公司“三支队伍”成员、首席工程师工作站负责人专题讲座，邀请集团公司专业部门和厂家、高校等有关人员授课，邀请优秀青年代表座谈交流。打造一批精品课程和金牌讲师，邀请单位领导、科室负责人、车间党政负责人、工班长等各层级优秀师资传经送宝（见表1、图1）。

表1 上海局集团公司人才培养基地承办单位分布

图1 上海局集团公司人才培养基地学员现场学习

3 聚焦培养效果提升

经过2 年的持续改造升级，各人才培养基地硬件条件得到提升，管理分工更加明确，师资课程更加完备，适应集团公司高质量发展和青年人才培育能力得到进一步释放。截止目前，各人才培养基地累计培养1188 名优秀青年人才，经过组织培养，有210 人提拔到副科岗位、111 人提拔到正科岗位、1 人提拔到副处岗位、142 人调入站段机关科室、36 人从基层单位调入集团公司机关部门，综合提拔使用率为42.09%（见图2、图3）。

图2 上海局集团公司人才培养基地学员数量及线性趋势

图3 上海局集团公司人才培养基地学员提拔使用情况

4 对培训工作的启示

4.1 贯通人才培养链

培训工作关系集团公司长远发展，是一项先导性、基础性、战略性工作。要加强青年人才培训顶层设计，完善“优才计划”培训班对接班组长后备、人才培养基地及青年人才培训班对接中层管理人员后备、中青年管理人员培训班对接领导人员后备的全链条培养架构，贯通梗阻、精准定位，打造“青字号”品牌，在管理、专业、潜能、视野等综合素养培训上持续发力，让这一品牌成为青年人才心之向往、梦想起航的摇篮。

4.2 完善合作培养机制

培训工作需要运用各方资源，是一项统筹协作、相互衔接的系统工程。要建立分层分级的培训机制，人事部负责牵头抓总，制定培养制度，明确培养目标，抓好示范培养；机关各部门根据职责分工，结合实际开展本系统青年人才教育培训工作；基层站段负责具体落实，全面铺开，形成上下联动、相互衔接的培养体系。

4.3 加大专业融合发展

培训工作需要立足本职服务中心，服务集团公司重点工作推进。要进一步扩展专业视角，强化专业融合培训，开展工务、电务、供电专业融合培养，加大动车、客车、货车一体化培训，探索建立通用培训大纲，举办专业融合发展培训班。要进一步开展结合部培训，加大车务单位与设备管理单位等常见关联知识培训，探索常态化协同培训机制，进一步提升培训针对性。