张建君

什么样的领导团队才是好团队？以一把手与高管团队成员之间的能力差距为标准，基本存在4种组合。

第一种组合是强干弱枝。指一把手与团队其他成员之间能力差距巨大，一把手粗如树干，而其他成员则细若树枝。这样的组合好处是稳定，因为团队成员不会对一把手构成威胁和挑战，执行力较强。但其脆弱之处在于组织的成败得失系于一人，如果一把手英明，那么组织可能发展得很好，一旦一把手出现失误，组织就有可能出现问题，甚至陷于灾难。

第二种组合是一超多强。在这种组合里，一方面一把手比团队其他成员存在一些突出或优越的地方，而这些优越之处恰恰是一把手能够被大家接受和拥戴的原因;另一方面，团队的其他成员也很优秀，群星璀璨。

这个组合在我看来是最好的组合。中国著名的优秀企业的领导团队多数是一超多强的组合，比如华为团队、阿里巴巴团队、腾讯团队、小米团队等。以华为的领导团队为例，作为华为的创始人，任正非以其远大的理想、深邃的思想、敢战能战的勇气和洞烛先机的智慧等品质，成为华为不可缺少的领袖人物。同时，华为高管团队中的其他成员也以各自在不同领域的突出能力和专长，构成了一个优势互补的团队。

第三种组合是强强联合。指的是一把手与团队其他成员之间没有能力差距（或者团队成员不认为一把手比他们强）的组合。与一般人的想象不同的是，这种组合很可能是一个比较差的组合。原因很简单，一把手没有权威，无法产生秩序，甚至会产生各种内斗。在新东方的发展过程中曾经出现过这么一段时期，著名的“三驾马车”——俞敏洪、王强和徐小平可以说就是“强强联合”的组合，但因为俞敏洪与王强、徐小平相比，心理上没有优势（王强和徐小平在学校期间英语水平和学术水平比俞敏洪高，徐小平还是俞敏洪的老师），王强和徐小平又有海外留学或者工作的经历，个性也比较强。因此，根据俞敏洪的说法，他们之间很难建立起上下级关系这样明确的管理秩序，决策效率十分低下。2001-2004年期间更是发生了尖锐的内部矛盾，俞敏洪一度从管理位置上退出，心情郁闷。后来“元老”逐渐退出，新生代进入以后，俞敏洪才树立起其权威，新东方也才建立起完善的管理架构和决策秩序，新东方的领导团队开始进入“一超多强”时代。

最后一种组合是主弱臣强。“主弱臣强”是一种最差的组合。很显然，在这种组合中，居上位者不安全，居下位者不甘心。如果上下缺乏沟通信任，领导团队内部的猜忌、冲突和权力斗争就会频繁上演。隋末瓦岗寨的翟让和李密，水泊梁山的王伦与晁盖、晁盖与宋江，北洋政府在1917-1918年间的黎元洪（总统）和段祺瑞（国务总理），都属于这种组合。以黎元洪和段祺瑞之间的关系为例，袁世凯去世以后，黎元洪从副总统的位置接任总统，当时的国务总理是号称“北洋之虎”的段祺瑞。黎元洪在武昌起义时只是一个新军协统（大概只相当于旅长），以南方新军的代表在中华民国成立时成为副总统，在能力和威望方面与段祺瑞都无法抗衡，再加上见识和主张的不同，两个人之间爆发了激烈的“府院之争”。黎元洪不得不请张勋入京帮助解决他们之间的纠纷，结果闹出了张勋复辟的丑剧。

从强干弱枝到一超多强，到强强联合，再到主弱臣强，一把手与高管团队成员之间的差距从大到小，从正到负，递次缩减。从以上简单分析可以看出，差距过大或者过小都会出现问题：差距过大会造成一人独尊、决策失误，一把手累死，其他人闲死;差距过小或者负向差距則会出现权威真空、权力斗争。一句话，领导团队内部的能力差距（和由此带来的权力差距）与组织业绩（成功）之间可能存在倒U形的关系，差距适中的“一超多强”是一种最好的组合。 我认为，不管“一超”产生的来源和过程如何，三种素质对“一超”来说是非常关键的：

第一是高瞻远瞩。领导者能够洞悉时代变化趋势和行业发展方向，为组织的未来找到方向，并制定正确的战略。尤其是在环境出现不确定性，组织出现困难的时候，如果领导者能够为组织找到成功的道路，那么他就会被大家接受和追随，正像毛泽东在中国革命中所发挥的关键作用那样。克劳塞维茨在《战争论》中说：“面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼;第二，敢于跟随这一线微光前进。”发现微光需要智慧，需要高瞻远瞩。为此，领导者必须在一定程度上具备思想家的素质，勤学敏思，见微知著，对事物的判断有着超出常人的敏锐和洞察。

第二是知人善任。虽然一把手个人的能力非常重要（尤其是作为创业者），但要成就伟大的事业，绝不是个人单打独斗、亲力亲为就能实现的。伟大的事业需要伟大的团队，这就需要领导者能够慧眼识珠、知人善任。“金无足赤，人无完人”，知人善任背后更重要的品质，是领导者一定要有宽广的心胸和容人的雅量，能够用人之长、容人之短。

第三是善于分享。虽然理想、愿景、情怀等对于吸引人才也有着不可或缺的作用，但物质和财富上的分享是最基础的，正如当下大家所讲的，“只讲情怀，不讲金钱激励的公司，都是耍流氓”。如果一个人寄希望于把所有的好处都归于自己，对下属刻薄寡恩，能少给就少给，那么他早晚会变成孤家寡人。这就提醒领导者一定要建立正确的金钱观、财富观，认识到平台做大了大家获益自己也获益，而平台小了自己只不过是个“富家翁”“守财奴”而已。而且要认识到事业带来的成就感、对社会的贡献、对他人的成全，都是更大的人生价值。

（摘自《哈佛商业评论》）