杜 娟

（中国石油天然气股份有限公司山西忻州销售分公司，山西 忻州 034000）

2020年3月，2019-nCoV对世界经济造成了强烈冲击，经济下滑明显，此后，国际油价开始出现大幅度下降趋势，对于很多石油企业而言，面临着前所未有的难关，在供需两侧均受到了非常严重的挤压。为了应对低油价对经济效益的冲击，石油企业不仅需要调整自身的经营决策，还要从劳动用工管理入手，走一条低成本发展之路，以达到自身持续发展的目的[1]。

1 低油价对石油企业的冲击影响

在2019-nCoV出现以前，石油企业的上游油气产量始终保持在稳定态势，世界石油经济普遍维持着稳定的经济增长。相关研究数据表明，从部分石油企业的投资数据来看，在2019年实际资本项目支出增长保持上升态势，而且石油企业上下游投资相较于2018年同时期有一定提升。但是也有大数据表明，2019年度石油企业经济效益有一定回落[2]。2020年3月，2019-nCoV出现大面积爆发，对于国际市场经济而言造成了非常严重的冲击，石油价格开始出现断崖式跌落，石油企业经济收益普遍下滑明显，2020年统计数据表明，国内各个石油企业均面临着同比收入大幅度降低的情况，以中石油2020年经营收入为例，中石油全年经营业务收入仅达到1.93万亿元，相较于2019年经营业务收入下降了23.16%。由此可见，纵使是国内石油企业三巨头之一的中石油企业尚面临着如此严重的冲击，对于部分中小型石油企业而言，甚至不可避免地出现经济负收益的情况。

2 低油价下石油企业劳动用工管理存在的问题

相较于低油价形式以前，石油企业劳动用工管理一些问题并不突出，然而正因为低油价的大趋势，导致石油企业劳动用工管理愈发关注提升用工质量与降低用工成本，从而开始关注到自身在劳动用工管理上存在的问题。

第一，劳动用工管理意识不足。在长期经营发展中，石油企业通常并未考虑人工成本应该维持在什么水平，企业先行人工成本支出是否在经营总成本中占据合理比例。深化到具体员工，更未能考虑到员工适宜的工资涨幅因素与时机，从而导致无法对用工成本进行合理调节。更为关键的是，因为石油企业未能建立完善的用工成本核算机制，从而导致石油企业无法对用工成本进行有效评价。虽然目前石油企业内部财务部门与人事部门要求进行劳动用工统计，然而因为子公司通常在资金来源与成本支出上存在多个渠道的现象，对劳动用工进行规范化统计时通常因为核算科目的划分不明确而出现重复统计的情况，因此造成公司无法准确掌握劳动用工成本。第二，劳动用工过于注重以员工数量满足用工需求，未能考虑到提升劳动用工质量。目前，石油企业虽然关注到劳动用工需求，但更多地采用的是通过大规模招人以满足用工需求，虽然在培训方面，也建立了一定的培训模式，包括入职培训与日常培训，但培训内容更多的是帮助员工掌握基本的工作能力，而并非考虑整体用工质量的提升。

3 低油价下石油企业劳动用工管理应对举措

1）提升劳动用工管理意识。提升劳动用工管理意识是改变石油企业现行劳动用工格局的根本基础。据此，需要石油企业从顶层设计出发，以提升劳动用工管理质量与降低劳动用工管理成本为驱动，促进专项部门对劳动用工的把握力度提升。首先，对于石油企业管理层而言，必须深刻意识到在低油价背景下，降低成本支出是石油企业稳住经济发展态势的重要路径。劳动用工成本作为企业成本支出的重要组成部分，更应首当其冲，以控制劳动用工成本作为企业经营发展的重要议题。其次，管理层应从制度设计层面出发，引导相关部门对劳动用工管理的重视。企业发展需要依赖制度作为支撑，仅有在制度层面明确劳动用工管理的重要性，才能引导相关部门在具体工作中做到有法可依，切实地帮助企业提升劳动用工质量以及降低劳动用工成本。最后，企业管理层应协调各部门参与到劳动用工管理工作之中，企业各个部门均离不开人，因此决定了劳动用工管理是一项覆盖企业各个部门的工作。对于相关部门而言，只有得到各部门管理人员的配合，才能切实将劳动用工管理落到实处，达到劳动用工管理的目的。

2）完善企业劳动用工模式。完善企业劳动用工模式是帮助企业落实劳动用工管理的关键所在，具体应从三个方面入手：第一，优化组织运行模式。石油企业应在保持现有组织管理架构稳定性的前提下，对组织层次进行整合与优化，将一些存在重叠性质的组织进行合并，明确不同组织的职能边界划分，避免在组织层面出现重复用工的情况。第二，优化基层劳动组织模式。相关部门必须全方位了解并掌握不同基层岗位的具体工作内容与用工需求，判断现行基层岗位设置是否可以进行优化与精简，在可以优化与精简的基础上，以现行基层岗位设置进行兼岗并岗与优化排班等用工调整工作，帮助基层岗位员工人数与基层岗位工作内容实现科学匹配[3]。

3）强化劳动用工队伍质量。强化劳动用工队伍质量是整体提升劳动用工质量的有效方法。对于石油企业传统劳动用工情况而言，“一人一岗”的用工模式留存已久，然而对于现代信息技术日益普及的发展态势而言，未来的用工模式必然朝向“一人多岗”的用工模式转变。因此，“一人多岗”的用工模式不仅是面对一时的低油价格局的有效方式，还是时代对劳动用工提出的新的发展要求。对于石油企业而言，需要从企业经营战略发展需求出发，以培养现代化人才作为人才培养目标，培养出一批以一专多能等复合型人才为主的具备掌握信息技术的高精专人才队伍。一方面，石油企业需要加大面对管理人员的培训力度，以强化现代化信息技术应用为主要培训内容，拓展企业管理人员对待现代信息技术的认知，以现代信息技术推动工作高效开展。另一方面，石油企业应倡导分工与专业化协作，突破以往“一人一岗”的劳动用工局限性，以现代信息技术对原本业务领域进行破壁，以跨业务处理实现业务处理流程的优化。

4）严格控制劳动用工成本。控制劳动用工成本需要以制度作为根本驱动力，建立责任制度与核算制度，多角度入手加大对劳动用工成本的控制力度。首先，劳动用工成本管理绝不是一个部门的工作，需要通过建立完善的劳动用工成本管理责任制度协调度各部门参与其中。在建立劳动用工成本管理责任制度的基础上，以相关部门作为主导，实现劳动用工成本管理的横向覆盖与纵向延伸，实现劳动用工成本管理的全过程要求，从劳动用工计划出发，延伸到劳动用工组织管理、劳动用工领导管理，最终落位在劳动用工控制管理，使企业上下在劳动用工成本管理上形成合力。其次，需要建立完善的劳动用工核算制度，以判断劳动用工成本支出的合理性。石油企业应采取劳动用工全口径核算模式，明确劳动用工成本核算科目，借助大数据技术对各个岗位劳动用工成本进行准确核算，严格确保对企业发生的劳动用工成本的精准掌控。同时，借助大数据技术建立人工成本量化分析架构，从而帮助企业厘清人工成本的主要支出方向，并指导劳动用工成本管理工作的高效开展。

4 结语

面对油价的持续低位，石油企业必须充分重视劳动用工管理工作，从提升劳动用工管理意识、完善企业劳动用工模式、强化劳动用工队伍质量与严格控制劳动用工成本等方面出发提高劳动用工管理水平，以满足低油价背景下的成本控制要求。