刘小玉

摘 要：现金是企业从事生产活动，及其后续发展的基础，对于企业生存延续发展起关键的作用，所以现金流管理就必不可少了。现金流的管理不仅可以让管理者看到自己公司的情况，更能帮助企业找到发展的方向。但在当前这个大环境下，许多公司依旧缺乏对于现金流管理认识，对于其的管理仅仅局限于现金流量表填制。特别是在房地产企业中，现金流的管理十分重要，现金贯穿着房地产整个建设流程，则房地产企业也更易面临现金流管理风险。而财务管理水平不高，不能很好地对房地产企业进行有效的预测和控制，就会出现现金净流量为负的情况。因此现金流管理至关重要，可以让企业可以良好的发展下去。

关键词：房地产企业;现金流管理;财务风险

对于现金的简单管理不能说是现金流管理，在广义上来说，这些是为了完成最终战略，也就是企业自己设置财富最大化等一系列目标，这就必须运用各种手段来实现，比如合理的制定计划、详细且灵活的编制预算、分析计划可行性、最终做出决策、严格实行内部管控和及时的向上级报告等，这些都对应着不同的发展阶段，也对应不同行业，全方位准确系统性管理机制包括对于现金流入和流出的时间、方式、金额大小等一系列管理手段。

一、房地产企业现金流管理存在的问题

（一）现金流循环不畅

现金周转天数较长，现金周转效率较低，同时存货周转天数过高，现金流循环过程和渠道不畅通。而个人贷款的发放一般是项目完工后，这是国家政策决定的，对购房者来说是有好处的，可以减少一部分利息费用，但对于企业来说会增加现金占用的周期，增加财务风险。激进模式的采用，会让企业不断借债，使筹资活动现金流变高，债务利息出现不能及时支付的可能。最后企业出现生存发展困难时，资本链就会容易断裂。现在疫情的出现，经济出现低迷，房价不见下落，会让消费者对于买房出现观望心态，然后持续实施的房价和房贷调控政策，会进一步限制销售和销售价格水平。上升趋势的营收，现金及其等价物却没有出现相匹配的态势，也就是现金给企业带来的经营能力和质量并没有提升。企业获取贷款难易度也由于现在政策的影响逐渐变难，银行这类间接融资变难，审批条件变高，而直接融资逐渐在房地产企业筹资中占据最重要的部分，比如发行公司债券等渠道。综上可得获取现金流对于房地产公司在变难，现金流状况也出现危险。

（二）现金流预算管理缺陷

资金的收入与支出都需要并入预算管理中，要严格且系统去管理，更透明的运行资金，更充分合理的运用资金。但公司的现金流预算管理存在如下问题：

一是预算管理体制不合理，各部门预算意识不强，预算内容未能根据母子公司做出细化，仅有财务中心把控现金流预算，缺乏其他部门的配合。二是过程监控薄弱，预算编制较为合理却缺乏公司管理部门对后续的监控。这也反映出未能做出好的预算控制，是由于日常跟踪和调查的不完备，仅在事后才做出补救。流动资金计划和月度资金预算制度也不能在公司日常经营中得到实行。三是预算编制随意，在商业经营活动、市场经济等实际情况上有一些出入，缺乏客观性。各部门对于费用指标，为谋取利益争取最大的预算，而在编制时缺失系统性，致使预算超标。且编制预算不够科学性，缺乏对于未来战略可能导致的实际生产经验状况的应对。

（三）现金流风险意识和应对能力薄弱

第一是风险意识薄弱。只用简单的现金流量表去分析现金流管理风险。但是现金流管理不只是内部审计还需要外部审计，才能完全确定现金流的风险。而房地产公司现金流风险分析的视角不全面，且各部门的协调沟通方式也存在问题。第二是现金流风险应对能力薄弱。房地产公司的商品和劳务销售收入增加，活动产生的现金流却有所下降，企业现金持有额度不在最佳状态，账面现金过少，在后期需要返还借款及利息时可能出现困难。究其原因是投资决策不合理，现金预算规划不合理，公司不能及时优化战略，人力、运营成本控制过差，宏观经济形势环境评估不当，现金流风险指标分析不当，现金流方面的风险不能应对，导致出现重大财务风险。

二、房地产企业现金流管理改进建议

（一）合理规划企业投资筹资

长周期、高风险、大投入是房企避不开的特点，这就要格外注重市场环境，充分了解自身财务情况，然后制定出合理的发展战略。而很多因素都会对公司的投资规模现金流流有一些影响，例如经济政治的变化、企业自身治理结构的改变以及管理模式的變动。所以对于企业的投融资就要格外注意，例如投资结构不佳会导致现金流的不健康甚至枯竭;融资方案不合理，会增加偿债压力，进而影响到下一次融资。因此制定合理的投融资策划，就要对企业所处的经营环境进行的多方面分析。

首先，资金安全方面。在投资过程中要保证资金一直处于可控的状态。第一是对于投资的项目，要充分了解投资风险的分类及特征。对投资的风险来源有所掌握，考率风险强弱，正确的进行投资组合。第二是在直接投资时需要对投资对象多方面且严谨的分析，分析投资对象的商业信用状况，分析其在未来时间盈利能力，确保投资回报率高低。

其次，存货影响方面。第一是思考目前的存货量对于财务战略制定的影响，企业存货库存量与企业的非货币资产呈正相关，存货量越大则企业可使用资金越少。如果出现存货积压时，企业的资金周转率就会下降，部分投资资金就无法收回，资金使用效率也会下降。第二是对于现有的存货库存量要结合整体战略目标。

最后，保证项目风险可控，现金流安全有保障，流转流畅。公司的管理层能跟进项目进展，在关键节点对投资的方案与策略进行适当调整。

（二）加强现金流管理和预测

建立在发展战略规划基础上的现金流管理，是以完成企业经营目标为目的，是对于现金流流转方向的策划，是对于现金流趋势的预判。因此在战略高度上，房地产公司要考虑其对公司现金流状况的影响，且规划现金流要从更长远的角度，然后制定出决策，通过现金流预算管理使企业价值最大化。公司规划和调整现金流要根据业务环境的变化来，而企业的战略管理中现金流量管理是必不可少的。在考虑企业经营环境的变化并结合企业项目的进展情况下，预测现金流的发展趋势，从而对资金做出一系列分配。

第一是制定完善的预算计划。建立科学的预算管理体系，制定合理的经营预算，对现金流量预算进行管理。这对以现金流为核心进行管理活动的房地产公司格外重要，比如制定现金流中长期规划。

第二是及时调整预算计划。根据计划现金流节点同现实节点的差别，进行现金流调整，让资金的流转符合盈利能力最大化的发展战略。在公司原有的预算管理基础上对预算管理进行实时的动态调整。

第三是使用现金流量计划表。为实现企业价值最大化，现金流量预算管理要发挥作用，也就是充分认识现金流计划表的重要性。所以对于现金流量计划表需要好好遵守。对于计划表外的额外支出，要创造出不同的支付规则来应付不同金额。在金额未超出备用金范围时，可以予以支付;当金额较大，只有通过决策中心审批，才能实施支付。

第四是定期核实预算收支。定期对比实际与预算的收支时财务中心必不可少的工作，这样可以统计出未按预算进行支付的数量，了解原因后汇总交予决策中心。

（三）完善现金流管理制度

战略变通不及时、企业扩张过度等都会让现金流出现问题。因此，企业现金流量管理体系的完备是必然的。在现金流管理中，权力的分配需要松紧有度。一是现有现金管理系统是否符合当前企业的状况，以及能否满足企业目前现金流的管理。二是有序建立关于投融资、资金使用、预算管理、现金分配和审计，还有资金运用监管制度及体制。在此基础上细化和完善项目现金管理系统，设立管理项目现金流量的机构，弥补流管理漏洞。最后，对现金管理进行风险责任制，减少现金管理的随意性，提高人员责任意识、现金管理意识和资金安全性，获得抵御风险的能力。

三、结束语

总而言之，房地产企业现金流管理是比较系统性的工作，必须要通过一揽子措施才能够确保现金流管理的效率，为房地产企业高质量发展奠定重要基础。

参考文献：

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