欧尔仪

大秦铁路股份有限公司湖东车辆段 山西大同 037000

随着铁路货车车辆修程修制改革以及运输站段行管人员编制调整，带来检修任务减少、行政管理人员编制缩减等一系列的问题，导致部分管理人员日常工作情绪较大，日常履职缺乏积极性；如何通过科学管理手段，转变管理人员工作作风，进一步强化各级管理人员履行岗位职责的自觉性和主动性，提高履职质量和落实效果，促进管理人员主动作为，提升履职积极性，是管理部门当前需要解决的一个重要问题[1]。

1 管理人员履职积极性不高原因调查

1.1 管理人员履职评价情况

通过对2016 年以来管理人员履职评价情况统计来看（如图1），2016 年参与履职考评优秀率96.8%；2017 年优秀率54.2%；2018 年优秀率51.0%；2019 年优秀率9.0%。数据显示履职评价优秀率逐年骤减，究其原因为受评价制度变化和评价环节等影响较大，评价结果未能真实地反映出管理人员履职工作量和工作质量，从而也就不能及时客观反映管理人员在工作中的不足，进而提升管理人员的个人履职能力，达成单位整体绩效提升的目的。

图1 履职评价情况

1.2 管理人员履职激励情况

通过对近年来管理人员履职激励情况来看，履职评价结果应用在评先推优、薪酬关联等各项激励机制落实方面还存在较大差距，从2016 年以来评先推优等情况来看（如图2），年度评先活动中，当选段先进工作者、重载人才等优秀管理人员的，履职评价为优秀人员占比较小，尤其是2019 年度优秀人员只占到28.6%；同时履职评定结果与薪酬联挂出现脱节现象，导致履职评价结果未在激发和提高管理人员履职积极性方面起到激励作用。

图2 履职激励情况

2 管理人员履职积极性不高原因分析

2.1 评价内容缺乏全面性

管理人员履职评价是对管理人员履职信息与履职目标间的比对过程。目前，在实际评价过程中，采用同一标准衡量每一名管理人员履职情况，没有结合岗位职责和岗位工作内容，尤其是结合工作数量和工作质量设定合理的评价标准，且习惯于运用日常考核替代考评，不能真实反应出管理人员履职工作量和履职成绩。如图3，目前履职评价框架中，安全业绩、党建业绩、诚信履职、现场管空等履职结果评价项比重占45%，专业评价、安全评估、服务职工、领导评价等履职质量评价项比重占55%，评价项目缺失对管理岗位工作量大小的体现，工作量未占评价比重，日常繁重的工作没有在评价过程中得到认可和肯定，而且通常出现职责范围内工作越多，被考核的几率越大，履职考评越靠后，导致日常履职积极性受到一定程度的限制[2]。

图3 履职评价项目

2.2 评价过程缺乏系统性

履职评价应在管理人员内部开展，部门参与，单位干预，做到多层面系统性考评，但在日常实际操作过程中，大多数部门指定专人收集日常履职评价信息，信息进行简单的分类汇总后，得出考评结果，对自评、面对面评价、部门评价等要求落实不到位，管理人员本人未参与到自身履职评价工作中去，进而使对履职评价工作的重视程度降低，最终导致管理人员对自身履职质量的忽视和对评价工作的漠不关心，这也是履职积极性降低的一个重要因素。

2.3 评价信息缺乏沟通反馈

履职评价最主要的目的是督促管理人员扬长补短、履职尽责，其中最重要的环节就是沟通，结合履职结果与管理人员沟通，让其了解自身在履职过程的突出亮点和履职弱项，分析原因寻求进步。在日常管理中虽然我们对管理人员定期进行履职评价，但从评价情况来看，首先是履职亮点和履职弱项没有充分体现出来，其次是针对暴露出来的履职弱项，没有做到面对面细致沟通，指出不足、挖掘潜力。

2.4 评价结果缺乏实际应用

履职评价结果应是管理人员付出公平公正的评判，应与薪酬挂钩、评先推优等激励政策关联，但在评价结果应用过程中，奖惩制度落实存在偏差，结果与应用出现脱节情况，导致履职评价管理流于形式。从近年来各项数据分析来看，如表1，2016 年28 名管理人员当选重载优秀人才，其中10 人履职评价结果优秀，优秀占比35.7%，2017 至2019 年当选人员履职评价结果为优秀分别占70%、50%和28.6%。同时对比分析了近两年优秀和称职人员薪酬情况，如图5，以月薪万元计算，2019 年评价优秀人员较称职人员月收入多108 元，仅占薪酬1%左右，评价格次对薪酬影响微乎其微；2020 年评价优秀人员反而较称职人员月收入少66 元，评价结果与薪酬关联发生脱节问题，致使管理人员日常履职出现干与不干、干多干少、干好干坏一个样，严重影响管理人员履职积极性。

表1 重载人才评选情况

图5 薪酬对比情况

3 应对措施

3.1 体现岗位差异，科学制定履职评价体系

铁路系统管理人员岗位职责、工作性质存在多样性，每个岗位工作存在较大差距，阶段工作及实际工作量也具有许多不确定性，因此，在设定管理人员履职考评内容及标准应相对固定，但也应具备可变性和可调性，随时应对工作性质及工作量不同带来的评价多样性，具体评价内容及标准应主要突出：以工作数量为基础、以工作质量为重点，充分反映岗位差异、体现以人为本。一是以岗位职责为基准，制定月度履职标准。每名管理人员日常工作履职标准制定过程中，必须以岗位管理职责和岗位标准梳理每月或定期须完成的工作内容和标准，确定日常履职基本工作量，并以此确定各级管理人员相对固定的履职评价内容及标准。二是结合日常实际工作需求，及时调整月度履职内容。在日常履职过程中，部分具体工作并非能在固定履职评价内容中详尽，需要在月度履职评价中随时修正，及时补充完善月度履职评价内容。三是以工作质量为重点，公平评判履职优劣。将管理人员解决现场重点、难点、惯性问题、有效创新措施以及日常具体工作优劣，作为工作质量评判标准。针对日常履职工作，由部门结合上级部门、车间、科室通报或反馈对具体工作项目进行客观评判，同时让每名管理人员参与进来，采用自评、面对面评价等系统评价模式，按照考评标准给出公正的分值和评价格次。四是以工作内容为基础，量化履职具体工作工时。履职评价另一个重要环节应是客观反映岗位履职工作数量和工作质量，从而关联薪酬收入，这就要求部门主管正副职及时掌握每项具体工作难易程度和工作有效耗时，进而通过工作量对每名管理人员履职有效工时进行量化[3]。

3.2 突出履职激励，评价结果联挂薪酬收入

现阶段铁路系统鼓励管理人员钻研业务，岗位成才，提升岗位履职积极性和创新能力，但在落实履职激励机制过程中由于大打折扣，造成干多干少、干好干坏一个样的结果。若要改善目前的管理现状，提升管理人员履职的积极性和创造性，必须让履职评价结果直接与薪酬、激励关联，联动管理人员履职积极性，才能有效发挥评价本身的作用。因此，将管理人员工资收入、奖金发放作为评价结果关联项目，通过有效工时、评价结果等指标的综合考量，科学合理分劈各项权重，调节工资收入，提高薪酬的内部公平感，以此引起上下的高度重视和积极参与，充分反映工作数量、质量直接影响薪酬，达到多劳多得、提高履职积极性的效果。

3.3 突出不进则退，严格落实优胜劣汰制度

铁路系统管理人员普遍存在履职消极思想的难点问题，在这种环境下，严格落实优胜劣汰制度显得尤为重要，将岗位履职评价的结果作为管理人员晋升与降级的依据，让他们看到日常履职不进则退。一是履职评价结果关联激励。将评价结果作为选拔、推优、评先等各项工作的重要依据，在组织选拔等各项工作中，履职评价优秀人员占比必须占有较高比例，让管理人员能看到通过高效履职、勤奋工作，能够达成所获得激励的程度，看到付出背后的价值，他们才会全力以赴。二是履职评价结果关联退出。客观公正的履职评价框架下，但对连续评价结果不良的管理人员，通过通报批评、领导约谈、岗位轮换、组织处理等手段，改善自身的工作作风，对于帮教后仍无改善的考虑降级处理，警示各级管理人员提升履职积极性。