文/唐晓燕

煤炭企业的非主流辅助业务在生产运营中必不可少，但往往比较繁杂，如果非主流辅助业务都由企业开展，势必会对企业的主导业务的发展产生负面影响。因此，企业的非主流辅助业务应委托给专业的机构去开展，这样可减少企业在机构设置、人力资源配置、设备厂房等方面的投入，从而使企业轻装前进，强化主业，提高效益。对于委外业务的管理，企业需要建立有效的内控体系，以防范法律、经济、廉洁等方面的风险。

一、煤炭企业非主流辅助业务的特点

煤炭企业非主流辅助业务具有以下特点。

一是种类繁多，涉及面广。煤炭企业的非主流辅助业务的特点是种类复杂，涉及面较广，跨多种行业、多种领域。比如，工程类项目，主要包括建筑设施、井巷工程及道路维修、零星土建、安装工程等；设备、仪器维修项目，主要包括特种设备、运输设备、化验设备、仪器仪表的维修等；检验检测项目，主要包括特种设备、压力设备及仪器仪表检验、有害气体检测等；后勤服务，主要包括餐饮、保洁、绿化保养等；专业保运服务，主要包括煤化工等专业保修运行，特殊装置、设备的保修等。

二是工作量及完成周期差别较大。由于辅助业务的多样性及繁复性，工作量和完成的周期存在很大差别。有的辅助业务是季节性的、随机性的，有的是周期性的、经常性的；有的辅助业务可以列入年度计划，纳入企业的计划管理，有的属于临时性业务，无法纳入计划管理；有的辅助业务可以根据国家或企业制定的成本定额确定造价，有的则无定额标准，造价无执行依据。此外，由于业务的不连续性、不确定性，在供应商的选择、招标采购等方面增加了难度，可能造成企业管理在某些环节和某种程度上的不规范。

三是专业性及技术含量差别较大。有的辅助业务专业性强，具有很高的技术含量，需要专业队伍、专业人员和专业设备工具来完成，同时此类业务具有一定的技术和安全风险，需要具备专业资质的机构方可承担，企业内部也需要专门的部门进行管理；而多数辅助业务技术含量较低，基本属于纯劳务性质，承担这些业务的劳务人员素质能力一般较低、组织性较差，对其培训和管理难度较大，会给企业的正常管理带来一定困难。

四是辅助业务与主业相互交织，需要随时协调和调度。企业的大多数辅助业务与主业实施时，在时间和空间上是相互交织、相互重叠的，二者既互为补充、互为配合，在实施过程中又可能相互干扰、相互影响。有的辅助业务在实施时，主业可能需要停止运行，有的则需要交叉平行作业，多个作业主体同时工作，会给生产管理、调度管理、安全管理带来潜在的隐患和问题，由此增加了管理的难度和风险。

二、构建非主流辅助业务内控体系的基本原则

煤炭企业构建非主流辅助业务内控体系要重点把握以下几个方面。

一是建立健全管理制度，这是规范辅助业务管理的基础。有了完善的管理制度，才能明确管理职责、管理程序、业务流程、监督检查及考核标准，才能有章可循、有据可依，使管理工作更加正规。

二是健全组织机构，这是规范辅助业务管理的保证。由于企业辅助业务的复杂性，企业应该建立由主要领导、主管领导及有关部门组成的领导小组，协调处理运行过程中的重大问题。同时，应明确主管部门及配合管理部门，明确各自的职责和权限，做到各司其职、各行其责，相互衔接、相互配合。

三是明确运行程序和业务流程，这是辅助业务管理规范化的关键。程序明确、流程清晰，才能使业务运行环环相扣、层层衔接，防止在运行过程中出现断层和漏洞，可提高内部控制力，实现管理的高效率和高效益。

四是完善考核体系、明确考核标准，这是强化管理的最后环节。严格的考核，能保证各环节按照确定的标准运行，能使参与管理的每个部门、每个人都尽心尽力、尽职尽责，从整体上提高管理的质量和水平。

三、构建非主流辅助业务管理体系的具体方案

由于委外业务管理需要与承包商合作，企业需要规范管理，明确管理机构及责任，建立健全管理机制。

一是成立委外业务管理委员会，对委外业务进行统一管理。委外业务管理委员会职责为：建立健全委外业务管理相关制度；根据委外业务管理运行情况，适时优化管理流程；组织协调、解决委外业务管理过程中存在的具体问题；组织审定业务归口部门制定的委外项目费用标准。

二是明确各业务归口部门职责。各业务归口部门的职责为：根据项目实施单位的委外项目计划，审核编制归口业务管理范围内的年度委外项目计划；拟定归口业务管理范围内委外业务管理实施细则，建立委外业务管理台账；负责归口业务管理范围内委外业务项目招标方案审批和合同范本修订与限额以上合同审核；配合定额标准管理部门拟定归口业务管理范围内的委外项目费用标准，并适时予以修订；负责归口业务管理范围内委外项目清单范围外的项目审批；对归口业务管理范围内的委外项目承包商服务质量进行监督和考核；负责归口业务管理范围内的委外项目工程技术资料（施工图、竣工图、设计工程变更和现场签证等与工程造价审查相关的所有资料）的审核和签证；参与项目费用竣工结算的审核和竣工验收；参与对项目实施单位委外业务管理工作的监督、考核和评价；协调、处理归口业务管理范围内委外项目实施过程中出现的问题。

三是发挥委外业务管理相关部门作用。法律事务部门负责规范委外项目合同范本，审核委外项目合同，办理合同授权。财务部门负责将归口业务部门提交的年度委外项目计划纳入年度经营预算，根据部门职责范围参与审核委外项目合同和委外项目费用标准，办理委外项目资金支付。企业管理部门负责制定招投标管理办法及承包商准入制度，组织实施招投标管理工作，依据委外业务管理相关规定审核委外合同项目的合规性。造价管理部门负责职责范围内委外项目的工程控制价、施工图预算和竣工结算的审核。人力资源部门负责对委外项目收回自营或应自营项目委外实施单位的人工费给予调整。

四是将基层单位作为委外项目的管理主体。基层单位负责编制本单位年度委外项目建议计划，依据公司下达的委外项目计划，按照招标管理程序选择委外承包商；拟定委外项目合同，按照公司合同管理办法履行审批手续；负责制定本单位委外业务管理实施细则，对委外项目实施进行过程管理和质量管理；负责委外项目实施队伍的安全培训和现场管理，贯彻、落实各项安全措施并进行监督检查；建立委外业务项目管理台账，收集整理、归档保存内业资料；编制和审核职责范围内的委外项目预算和竣工结算，按规定程序办理结算，负责工程技术资料（施工图、竣工图、设计工程变更和现场签证等与工程造价审查相关的所有资料）的审核、签证、竣工验收及建档管理；负责对委外项目承包商进行日常监督、考核和年度评价，及时向业务归口部门报告质量事故信息。

五是建立委外业务清单制度。企业要根据非主流辅助业务的实际情况，制定委外业务清单，分类分项明确委外项目。凡列入清单范围内且能明确费用预算的项目，各项目实施单位按照公司采购管理规定开展委外工作；对于未列入清单的临时发生的业务，实行“一事一批”制度，报公司会议研究决策后执行。

六是建立委外业务服务商短名单制。根据委外业务类别，对市场潜在供应商按照完全竞争的原则，通过预设的资格审查，择优纳入短名单。委外业务短名单一经发布需制定相应的管理办法，规范相关业务。规定不在短名单之外选择服务商；采用短名单邀请招标时，需向短名单内的所有服务商发出邀请；短名单邀请招标视同为资格预审的公开招标；建立短名单维护机制。