□窦吉芳 江 静 杨百寅 王 坦

一、引言

员工在组织中建言行为的情况一定程度上能够影响到组织的生存与发展[11][29]。自Hirschman[1]提出建言行为以来，学者们在这一领域做了大量的研究。综合来看，现有的研究主要集中在三个方面，一是从个体因素（个人的特质、动机、态度、认知等）探讨了什么样的员工更敢于建言或愿意建言[2-3]；二是从情景因素（领导风格、上下级领导关系、建言氛围、制度环境等）探讨了如何鼓励员工多建言[4-5]；三是高层情境与低层因素的交互或跨层次分析，探讨了如何才能让员工敢建言、多建言[6]。上述研究有效加强了对建言行为的理论认识，同时也帮助大家更好地了解建言行为的触发和影响因素。

然而，现有的研究都忽略了“资源”这一核心要素对员工建言行为的影响。Ng 与Feldman[7]在2012 年的文章中对影响员工建言的因素进行了回顾，发现当员工面对来自工作、社交以及组织方面的资源威胁时会产生压力，进而减少自身的建言行为，并从资源保存与资源获取的视角对员工建言行为进行了梳理与归纳。但涉及的研究仅探讨了资源视角下压力与建言行为的负向关系，并没有解决如何提供以及提供何种资源才能够促进员工的建言行为的问题。同时，梁建等学者[2]将组织中的建言行为分为促进性和抑制性两类，前者强调提高组织效率、推动组织发展，后者强调防止不利于组织的事情发生。“资源”对员工两种建言行为的影响机制到底是怎样的，现有文献也没有进行有效解释。……