魏钧

20世纪80年代，授权赋能方面的研究开始兴起。最初的研究旨在分析如何下放权力，使员工具有更高的自我效能感，简单说，就是领导“使员工能够”（enable）的过程。到了 90年代，授权赋能开始增加了另一个概念——能量（energize），学者将授权赋能分成提高能力和增强能量两部分。由于授权赋能是构建在授权理论基础上的，赋能的界定依然是以权力的给予或感知为起点，以领导者的权力下放或让员工感知权力下放为主题来展开研究的。

进入21世纪，研究者进一步明确了授权和赋能的不同点，将授权定义为权力的授予，将赋能定义为心理能量的提升。国内学者王辉等人探讨了中国情境下，企业领导的授权赋能行为，发现三个方面六个维度：權力分享（“参与决策”、“权力委任”）、工作监控（“过程控制”、“结果和目标控制”）和个人支持（“工作指导”、“个人发展支持”）。很明显，研究把授权和赋能都考虑到了，前两项是“授权”，后一项是“赋能”，这里的赋能依然是权力的一种延伸，比如“工作指导”是一种领导权力的运用，“个人发展支持”是领导权力在晋升方面的体现。不难看出，权力与赋能的关系依然是一种因果关系，权力是赋能的条件，授权则是赋能的主要手段。

然而，中国企业的领导者受集权文化的影响较多，“一言堂”和“一支笔”的现象相对普遍，在这种情形下，用授权的方法赋能员工，显然比较困难。相反，领导者会更多采取多元化的赋能手段。比如说，企业经常组建一些攻坚小组或突击队，处理难点问题，成员们由于加入这样的小组，瞬间产生了一种使命感，激发出了内驱力。……