郭雨朦

一、公立医院经营特点

（一）物料需求种类较多

在“原材料”上，即公立医院在提供医疗服务时，需要消耗的资源，不仅包括有形的物资，也包括无形的物资，物资需求种类较多。因此，在其采购药品、设备等环节，公立医院具有选择权。同时，公立医院虽然受行政管辖，提供的医疗服务定价是非市场化的，但其釆购的药品、设备等资产的价格是市场化的。

（二）提供非标准“产品”

公立医院提供的“产品”是非标准化的。公立医院因为受行政管理体系约束的原因，大多数公立医院的绝大部分医疗服务都没有自主定价权，“产品”定价非市场化。公立医院不能根据自身对资金的需求自行安排“产品”价格获取利益，因此公立医院提供的医疗服务对其财务状况只能起到不由自身控制的弥补作用。

（三）具有“重资产”特征

公立医院的开设主体是政府，其价值定位也是我国医疗服务的主要提供者。在体量上，其为社会提供便捷、价廉的医疗服务的战略目标决定了它属于重资产型组织，有大量高价值的医疗设备。因此，公立医院的经营规模、收入规模等都属于行业主导地位，资金流动量大。重资产的特征决定了在公立医院的财务风险管理中，资产管理是不可或缺的部分。

（四）举办主体为政府

在举办主体上，公立医院的开设主体是政府。因此公立医院的资金有一部分自然来源于政府。一方面，其不用顾虑通常营利性组织需要面临的破产的财务风险，另一方面，也使其具有相对较低的风险意识。此外，因为其举办主体的原因和本身公立医院非营利性的设置目的，决定了其提供的产品需要体现公共性和公益性，这对其财务运行管理的目标和普通企业目标不尽相同。

二、公立医院财务运行存在问题

（一）公立医院财务运行与企业财务运行的比较

公立医院的财务运行与企业财务运行具有一定的相似之处。无论是公立医院还是企业，对财务运行中产生的风险采取的态度都是相同的。财务运行风险无差别地会对经济体产生负面的影响，公立医院和企业都希望能够控制财务风险，避免负面影响，可以采取相似的控制风险方法。对于财务风险，公立医院和企业可以采取的风险控制方法是相似的。二者也有不同之处，企业作为营利性组织，通常情况下不能将政府补助作为其经常性收入，因此受到财务运行不足影响比较低。受其战略目标的影响，企业还需要保证盈利，压力带来动力，相应地，它也就有比较完善的内部控制制度，尽可能防范所有可能出现的财务风险，手段相对而言比较强硬。而公立医院因为有政府补助，财务运行受政府补助影响较大，同时，公立医院的目标是保证收支平衡，盈利不是其首要目标，因此公立医院比企业防范风险的手段欠完善，强度也较为温和。对于公立医院而言，因为其本身非营利机构的性质特征，所以其风险控制要求相对企业而言稍低一点，因此其整体风险意识总体比企业稍弱一些。

（二）公立医院财务运行问题分析

1.资金来源不足。在医疗改革的大背景下，政府提出改革“以药养医”和“药品加成”。公立医院来自政府的收入已经从以前的“财政投入、医疗服务收入、药品加成”变为了“财政投入、医疗服务收入”，公立医院显然不能依靠财政补助实现收支平衡甚至有盈余；公立医院的筹资渠道狭窄，筹资活动不能实现财务杠杆。

2.运营能力维护与扩大压力很大。公立医院在面临民营医院发展壮大，医疗市场激烈竞争时，需要通过购买大型设备增加其竞争力，但是同一区域医院的病患人数，需要的医疗设备和医疗服务相对而言在一定时期内是比较稳定的。因此，医院通过投资髙、精、尖设备，很难在短期内获得与投资相匹配的效益。

3.全面预算管理执行和监管体系不完善。全面预算管理在实际执行过程中往往存在执行不到位的情况，较容易出现医院制定的发展目标由于缺乏科学准确的预见性致使预算计划与实际情况不符的现象；并且在执行预算过程中缺乏有效的控制约束，不能对全面预算执行工作起到规范指导作用。另外，由于对政策变化和环境改变等因素考虑不周全，在设计编制预算时会出现无法就编制的预算进行相应变更、调整，致使编制的原有预算方案无效，无法顺利实施预算，给医院带来一定损失。预算执行中监管评价手段相对滞后也是执行全面预算不到位的另一个原因，导致预算执行方案在各科室不能有效执行。由于未能有效全面实施考核评价工作，致使全面预算管理工作的严肃、权威性降低，全面预算管理工作的有序开展受到一定限制。

三、公立医院财务运行建议

（一）建立财务风险预警机制

医院财务风险评价体系需全面准确、科学合理的评价医院的财务状况和经营成果，减轻医院财务风险，帮助管理者做出合理决策。

1.建立财务风险预警体系。财务风险预警体系是医院有效预测和避免经营风险的关键。医院可以通过财务风险预警体系准确的预测、分析、识别以及评估可能给医院带来的各种财务风险，提高抗风险能力，保证可持续发展。医院在财务风险预警体系的构建时要遵循重要性、开放性和零容忍原则。风险预警体系首先要对财务风险进行识别和评估，对财务风险进行相应的重要性和关键性分析，评估出医院的重要财务风险。风险预警机制要确定医院的关键财务预警阀值，对经营的风险点及时发现和报警，建立动态财务管理体系。风险预警体系要体现出医院的效益预警指标、债务预警指标、资金周转指标等。

2.建立财务风险预警责任制度。想要建立和执行财务风险预警体系，还要建立相应的财务风险预警管理机构，以确保财务风险预警体系能够发挥正常的功能。财务风险预警管理机构要对财务工作进行监督，要由管理人员、财务人员以及审计人员结合一些经验丰富的专家意见，共同完成财务风险管理制度的制定。风险管理制度要将相应的财务风险责任落实到个人，以提高医院对财务风险的预报和监测能力。要对财务风险预警进行责任划分，明确财务风险预警指标的责任部门，确定风险预警等级和责任。风险预警管理人员要及时发现风险预警，及时将风险信息反馈到相关部门，以便及时制定风险应对方案。财务风险预警要进行等级划分，不同的风险预警要由不同的人员来处理。

3.建立财务风险预警处理制度

（1）强化财务预警信息的审核工作。通过医院自身的内部数据，结合经营情况，对财务风险进行系统的分析。通过对原材料以及人工成本的分析，可以降低人为因素造成的偏差，保证财务预警的准确性。管理人员要对审核的财务数据进行确认，明确风险预警。

（2）强化财务风险预警分析和应对。管理人员和财务人员要充分分析预警指标的各要素，准确评估出财务风险的类型和大小，对财务风险的敏感性做出准确的判断，找出财务风险预警出现的原因，对可能给医院造成的损失进行评估。将风险处理责任落实到具体部门和个人，监督风险处理方案的具体执行，在规定的时限内化解财务风险。

（3）构建财务风险预警报告和保障体系。相关部门要将风险处理的具体流程及时公布，使全体员工明确财务风险的相关指标。财务风险报告要包括财务风险预警的运转、财务风险的应对措施、财务风险给企业可能带来的损失和影响等内容，为医院搭建风险预警平台，建立风险预警保障体系。

（二）加强预算管理

全面预算是现代医院管理中的重要形式之一，全面预算管理可以实现统一经营管理、明确奋斗目标、激发动力、增强管理能力、提高医院的综合竞争能力。只有加强医院预算控制和成本控制的管理，才能降低医疗成本，确保医院经济效益的稳步提升。

1.成立预算管理组织机构。成立预算管理组织机构，明确职责，是实施预算管理的基础，预算管理需要医院投入相当的人力、物力，需要领导成员的支持和全体职工的积极参与。医院通常要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，主要由院长、总会计师，相关科室主要领导为成员组成，根据医院发展规划、预算期工作计划以及上年度的预算执行情况，确定下一年度预算目标，负责预算方案的确定、审批、调整。

2.需了解医院内、外部环境。市场经济条件下，医院的经济目标要服从于市场经济的客观规律，所以在预算管理中要准确把握国家宏观经济政策取向，卫生改革的总体方向，周边医疗市场资源配置状况，地区国民收入发展趋势，市民医疗消费需求发展情况，以及同行业相关信息。充分把握医院内部工作思路、目标，各项事业发展计划和实施计划，全面了解单位人员编制、财产分布及使用情况，了解科室、部门的人员、设备、技术力量、盈利能力、工作量情况，并对历年数据进行加工、分析、以便做好经费的预算和项目论证工作。

3.建立科学合理的预算指标。医院应根据其发展规划、工作任务以及业务需要和财力可能，参照上年度预算执行情况，本着量力而行、勤俭节约的原则，编制本年度财务预算。预算执行标准，即要掌握预算编制的度，实行弹性预算，使预算具有一定的柔性，在确定各层次、环节预算执行组织责任目标和奖惩标准时，确定一个原则性的目标框架，指明要达到的基本目标和应遵循的基本要求，但也要考虑医院内外环境的实际变化，及时调整预算，以防固守已严重脱离实际的预算目标，而造成较大损失。预算执行是预算管理的核心，以预算刚性为基本条件，可利用绝对数与相对数相结合，以绝对数反映预算的刚性，以相对数及弹性区间来反映预算的柔性，以应对各种风险和不可抗力，增强预算的适用性，对确实超出预算的开支要提出书面报告，经院长办公会议研究再决定。在年末，医院预算管理部门及预算专职部门负责人就可召集各科室负责人及相关人员会议，收集各科室年度内的预算执行情况和下一年度支出计划。根据国家宏观经济政策、医疗市场情况、上一年度预算执行情况，本着以收定支、收支平衡、保证重点、统筹兼顾的原则，并考虑有关支出的轻重缓急，社会效益，资金承受能力等，使预算指标趋于科学合理。

4.对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室、部门。对于业务收入部门，根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标；根据收入配比它的药品、器械、材料消耗支出；根据历年情况核定其他公用经费支出。对于行政后勤部门，主要根据它所承担的职能，任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然，这些收支指标的分解、落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。

5.改进全面预算编制方法。医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使医院上下按照统一标准开展工作，避免因标准不一造成财务问题。医院必须联系实际情况，根据国家的相关规定，制定和颁布符合本医院特点和方便使用的《预算管理规则》，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等权限，做到各项具体事项有法可依。在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。

6.建立全面预算管理的评价与激励机制。医院全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖，全程跟踪的系统工程，要使其有效实施，必须充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位。要奖罚，必须定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。

（三）严格医院预算管理的检查和监督

预算指标分解落实后，预算是否有效执行，关键是能否实施及时有效的检查和监督。在预算的执行过程中，医院各部门在医疗活动及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。医院内部从上到下要执行统一的标准，预算活动要在统一的标准下严格进行。医院应建立健全的定期检查、考核和分析制度，成立由财务科、监察科、审计科等相关职能科室组成的考核小组，定期对预算的执行情况进行日常检查、监督和分析，定期向医院汇报预算执行的情况，实时监控，对于预算执行中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，应及时查找原因，提出改进的建议或措施，确保医院经营目标的顺利完成。

四、结语

本文通过对公立医院财务风险现状的分析，提出了医院需要建立财务风险预警机制、加强预算管理的具体建议，来提高其公立医院财务管理水平。通过本文研究，可以为医院管理者和政府部门决策提供依据，促进整个医疗卫生行业持续健康、稳定的发展，也为以后的相关研究提供有益的参考和借鉴。