边志军，蒋倩丽

(1.惠生工程(中国)有限公司，上海 201200；2.中油吉林化建工程有限公司，吉林 吉林 132021)

0 引言

工程EPC模式是国际项目通行的管理模式，EPC模式包括设计、采购、施工和预试车阶段，在项目实施过程中投入的各项管理费用的所耗费的总体费用，EPC模式涉及的环节和界面较多，投标阶段考虑的内容也要尽可能的全面，避免项目中标后实施阶段的费用超标等问题发生。为了有效控制项目的进度，质量安全和费用成本，就需要切实的在投标阶段把项目施工特点和市场情况分析透彻，细化项目实施阶段的施工策划。优化技术标和充分考虑项目实施的施工可行性尤为重要，同时也为提高EPC模式的投标参与和合理获得市场份额奠定坚实基础。

1 国际工程EPC模式投标阶段主要考虑要点

需要对业主的招标ITB文件重点理解和研究，招标公告内的主要阐述招标项目需求概况和招标投标活动规则，对参与项目招标投标活动各方均有约束力，招标文件内包括工程量清单、设计图纸、技术标准和要求、合同条款等，招标项目的描述和需求，既是招标活动的主要依据，也是合同文件构成的重要内容，对招标人和中标人都具有约束力，另外是供投标人了解分析与招标项目相关的参考文件，如项目地址、水文、地勘、气象、交通等参考资料。

施工执行策划和方案的考虑，重点关注10个方面[1]：

(1)首先根据招标文件统计主要工作量BOQ，主要工程量统计按照同类装置的以往项目经验作为计算依据，然后通过内部审标阶段评估；

(2)施工阶段划分，根据项目特点和难点划分前期的准备阶段、实施阶段、预试车阶段，制定时间节点和里程碑，找出关键路径；

(3)施工策划，根据项目的特点深化理解，对装置模块化深度、小体积混凝土的预制、管道与结构的工厂化预制等进行研究，尽量降低现场的工作量，对于欧美现场价格高昂，预制深度大约在总工程量的80%左右；

(4)施工亮点及应对措施，对于大体积混凝土、深基坑、降水、高大框架结构、超限设备安装，压缩机、储罐、工业炉、冬季施工，特殊材质的焊接，清洁度要求高、大尺寸、高压力管道，贵重、特殊，高压、进口等主要工作要点和难点进行辨别，制定相应的措施方案；

(5)分包策略，根据项目特点进行专业分包范围的划分，可考虑土建专业、安装、检测单位NDE、特种作业如化学清洗催化剂装填等专业，潜在的分包商最好是企业内的合格分包商，未在清单内的需要进行资格预审；

(6)施工预询价，首先进行询价包编制，发给建议在名录清单的潜在分包商，根据对分包商技术标的评审及双方的澄清，提供数据给商务；

(7)施工资源计划，包括人力资源、施工机具、设备、商务运用造价工程管理中的资料，对参加投标工程的情况进行分析，对比预算价格和以前类似工程经验，通过对人、材、机、管理费等的实际情况进行成本分析，得出最终工程成本价。在不超过最高限价的情况下，根据工程成本加上适当的利润定出最终的投标价，为了成本的准确性，收集相关的信息资料，人工费、材料费、机械费等要充分了解市场波动，以便为投标工作做好铺垫；

(8)现场调研，同时拜访当地的施工单位，形成调研报告；

(9)临设方案，包括临建规划，堆场、库房、预制场，办公室，营地，现场加工棚、配电箱、临时阀门井、工具箱等；

(10)大件吊装方案，包括大件的定义范围、组装场地及转场路线、吊装次序、站位及影响、吊车使用计划等。

施工评审与风险分析，需要深入研究和熟知招标要求。对工期要求、当地市场人工成本和工效、技术标评审、执行的风险分析、项目概况、位置及当地气候条件、项目的功能及组成部分要求清晰，对区域和专业等方面分析务求全面，包括对机械交工(MC)需要达到的要求、初步设计考量、采购物流、特殊设备厂方人员安排等。对天气气候等不可抗力、避免丢项漏项、分包模式的优劣考量，特别在欧美市场人工成本高昂的情况下，更需要考虑在内，精打细算。

2 EPC模式施工实施管理策划

工程项目在实施阶段的管理，是施工管理者管理水平，技术能力，成本控制能力，市场应变能力的综合体现。管理者不可只是某个领域的专家，要参与国际工程EPC总承包项目管理，既要懂技术又要懂管理与经济，有一定的法律基础知识，同时具有科学管理和经济学理论基础的较好的外语水平的复合型人才是非常必要的。

以下从北美某个国际项目经验分析思考[2]：

(1)文化差异，由于东西方文化的差异，造成了大家对待现场的观念、行事风格的不同，虽然彼此间有磨合和适应，但文化差异带来的摩擦和冲突还是会不时体现。理解的出发点不同，对待的态度也不同。以现场施工界面协调为例，如果是协调一家承包商与当地承包商的施工问题，业主首先想到和提到的是“当地承包商是否会找业主索赔”，而在对待中国EPC承包商则要求立即配合，根本不考虑中国EPC承包商造成的费用影响。特别是总价合同，任何现场消耗人力、机具的工作，都需要EPC总包方承担额外的成本；

(2)施工管理，前期分包策略、工作包划分、分包商选择方面，应该尽可能的优化施工分包。在与施工分包商沟通过程中，除了提高沟通效率外，还要加强过程技术指导和现场服务，避免以包代管现象的发生。特别是人工薪酬+管理(T&M)合同模式下，改变依靠施工单位改进现场施工管理的思想，需要由EPC承包商自己主导，减少工作界面；

(3)材料管理方面，由于国内制造的结构散件及管段量多，配套散件打包分散，不同区域材料混搭，需要现场二次挑料分区摆放，造成现场挑料消耗了大量的人力、物力，现场领料采用软件管理，按图纸发料，确保发料、领料记录清晰，便于追踪管理；

(4)进度管理，总价合同(LUMP SUM)和人工薪酬+管理(T&M)分包模式下，进度管理的特点和侧重点也不同。总价合同(LUMP SUM)总价分包模式下的进度管理跟国内和中东模式类似，不同的区别在于天气影响、甲供材料到货、现场界面影响都会造成分包单位向总包索赔，拒绝索赔的概率比较小。那么就需要在招标阶段更多的预计到后续可能的延误事项，在合同进度描述方面尽可能的留有余地，能做到的就是基于经验，减少索赔。人工薪酬+管理(T&M)模式下，分包商对进度都缺乏足够的动力，只有工期延长和人工时增加对他们是有益的；

(5)分包管理，在总价合同(LUMP SUM)分包模式下，当地分包商会严格按照合同规定内容执行。任何合同未涵盖、EPC总包方供货交付滞后、其他承包商(EPC总包方、业主)间协调，都会造成分包商对EPC总包方进行索赔。人工薪酬+管理(T&M)分包，EPC总包方管理人员也是不能直接指挥施工单位班组，这里面除了扰乱了施工单位正常管理流程，还存在一个法律责任的问题。如果EPC总包方人员直接指挥施工单位作业人员造成了安全事故，EPC总包方需要负法律责任。加强分包商管理应对策略，除了加强分包商选用前背景调查、评估管理外，在施工策划阶段，还要考虑到施工单位现场人员数量对管理造成的影响。一般情况下，一个施工管理团队的管理人员与施工人员会根据项目规模配比相应的安全、质量、施工等管理人员数量；

(6)索赔管理，欧美项目与国内项目区别在于合同契约精神，责任明晰。只要是合同范围外的，业主的原因，都可以进行变更索赔；

(7)项目自带工，在项目施工进度完成超过90%后，受人工时+管理(T&M)管道分包施工功效、项目费用的压力影响，管道专业进行了自带工尝试，从实际执行效果看，达到了预期目标。通过第三方招聘，大幅降低了间接费用，可以认为只有基于自带工的成本费用，才能在后续其他项目报价或执行过程中提供一个更有竞争力的报价或者成本控制，使整个项目执行优势更加明显；

(8)相关方管理，在日常项目执行过程中，各方参与者面临语言、文化、和风俗习惯的不同带来的理解偏差，从而对实际的效率造成很大的影响。从提高沟通效果方面，除了增加面对面交流外，还要及时就发现的理解偏差进行纠偏，从而提高后续沟通效果，要付诸更多的耐心。

3 外部环境及潜在竞争对手的调查

企业战略与企业内部资源、外部环境有机结合起来。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的威胁竞争和竞争对手分析，分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

外部环境主要考虑四方面：

(1)人口的数量，年龄结构，地理分布，种族构成，收入分布，技能水平，对于一些国家本土化的劳工地方保护需要考虑，综合分析项目所在国家的情况，进而考虑人员雇佣和费用情况。市场经营的属地化管理在越来越多的项目上实施运用，一方面为进一步拓展客户关系，可以适当从当地招聘一些有特殊背景的属地化人员，另一方面需要对当地市场价格或者施工管理技术更了解的人员，也可以考虑从当地招聘一些有相关经验的工程造价或技术管理人员。属地化人员可以更好的为企业受用，还可以增加当地员工的归属感，另外也有利于企业的宣传，提高企业社会形象。属地化人员的引进，不仅仅是我们进入当地市场经营的需要，也是当地社会包容中资企业的需要，是双方语言、文化相互融合的一个过程。在欧美和东南亚地区，有大量的华人或中国留学生，可以考虑利用这些人才力量来加强前方的属地化建设，提高企业的国际竞争力；

(2)政治、经济、法律要素，包括且不限于有关劳工及劳动者的法律法规、劳工培训和受教育程度、社会文化、劳动力构成等；对工作质量的态度、服务质量和态度等人的影响因素。考虑风险评估和成本核算，不同的国家市场的法律法规各不相同。在发达国家市场中，由于经济开放，法律健全，可能不会有外汇管制措施，但会有中方人员进出境和工作许可的严格限制，以及对机械设备和产品的严格的认证和环境保护的要求。在发展中国家，可能存在严格的外汇管制措施，但对人员出入境和工作许可的管制较松的情况。因此，承包商在进入某一国别市场或投标之前，应认真调查当地的法律和法规对投标价格和实施方式的影响，以便在投标报价时采用适当的实施方案；

(3)新技术，新工艺，新材料，新方法等创新知识，由于技术变革的速度更新迭代很快，因此企业也必须全面研究全新的管理精要，向高新技术管理革新的方面发展；

(4)自然条件和灾害情况，项目用地的地勘详勘报告，周边的施工环境和未来水电使用供应方面考虑，施工对周边自然环境的影响等。为了成功应对外部环境中的不确定性，获取战略竞争力，承包商必须意识考并理解这些因素，承包商通常无法直接控制这些环境因素，但是这些因素往往影响着承包商的行动。

避免对于外部环境的信息分析不到位，不了解企业内部自身情况和企业内部的优势与劣势，造成执行阶段偏差较大成本超标。所以在投标过程就要考虑针对该区域的是否有充足技术人才、设备可供使用，是否是我们专长和专业，是否是一些特殊工程，是否是企业急于进入的市场和领域，施工中的劳务、后备物资等来源和供应情况如何等等，都是在投标和项目执行前着重考虑和需要收集的信息。

4 结语

中国是增长潜力较大的国际经济体。全球化使国家间产业链高度的依赖，有机遇也有挑战，合理制定科学有效的工程项目投标策略和施工策划，是EPC模式下企业成功获取工程项目和增加企业效益的最终目的。这就要求我们在投标和执行活动中，不断地吸取经验教训和总结，提高企业的综合水平和竞争力。因此承包商就必须对各国的市场情况进行实地考察，预测和评估，加强成本控制和风险管理识别，搜集、分析与项目相关的各种信息，与时俱进协同企业的整体发展战略，从而促进企业在工程建设市场稳健的发展。