李庆瑜

（广东省东莞市厚街医院 人事科，广东 东莞 523945）

0 引言

员工培训是医院在人力资源管理的重要方面，许多医院创造了关于提高医院员工工作能力的管理体系。然而在实际应用中，存在着诸如培训系统性较弱，培训与岗位胜任力不符等众多问题，构建提高员工胜任力的培训体系是非常有必要的。现如今，医院对于胜任力模型应用于培训的研究较少，这也与传统的人才培育、引进的模式相关[1]。

医院人才的发展，传统模式是从相关大学直接引进，或是对一些有名有实力的医生和人才进行招揽。这样的人才发展体系胜在医院不用自己耗费心力去对一个人进行完全的培养，但这样的医院人才管理方式，却有着另一大弊端，那就是忽视了医院现任员工的发展潜力，没有利用好资源对现任员工进行能力激发，让他们具备更高的能力去适应更难的岗位。

1 胜任力与胜任力模型

1.1 胜任力概述。1973年，哈弗大学教授戴维·麦克利兰提出“胜任力”的概念，意为将一群体中分为两类人的深层次特征，一类是能做好这件事的人，另一类则是不能做好这件事的人。一些学者在广义上将胜任力分为三个维度，分别是职业、行为和战略综合，职业维度指的是处理日常任务的能力，行为维度指的是做这项任务的技能，战略综合维度指的是结合组织情景的管理技能。确定胜任力的过程要遵循两项原则：其一是能否显著的区分工作业绩，其二在于区分工作业绩必须有客观的数据作为支撑[4]。

1.2 胜任力模型概述。胜任力模型实则是一种胜任力结构，是人力资源管理与开发的基础。具体含义为依据医院的某一个职位的职责要求，提出所需能力支持要素，明确地指出胜任本职位所需要具备的职业技能。

2 基于岗位胜任力模型的员工培训的特点

培训的发展是胜任力模型的重点，医院设计的培训课程也是以胜任力模型为重要理论依据。胜任力模型具有导向性，针对性，因此医院希望可以更好地融合这些作用，以达到更高效的医院管理成果。

2.1 导向性。基于岗位胜任力模型的员工培训具有导向性的特点，它能够培训出符合医院步伐的员工，增强医院管理能力。胜任力模型为医院未来发展指明方向，是整个医院的指导策略，它不仅能够根据医院实际情况为医院“量身打造”一个合适合理的培训体系，使得医院与员工可以紧密地联系起来，还能对每一位员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，以让员工有着自身的职业规划和工作上的积极性。

2.2 针对性。在胜任力模型上建立的培训体系是对每一个员工的专业水平进行评估，实现有针对性的一对一模式。根据评估和员工的实际情况，针对员工的个人能力以及成果进行专项培训，这样使得员工可以认识到自己的不足，进行改进[3]。

3 胜任力模型培训需求分析

3.1 员工个人能力评估。构建胜任力模型进行培训时，首先要对每个员工进行基础的评估，有一个初步的了解，在评估之后要与其所在岗位进行对比，医院可以根据实际情况选择评估方式，一是目标管理和KPI方式，其具体指的是将医院的大目标转换为每个员工在各司其职的情况下可以达到的小目标，根据这种分配的方式进行考核，明确每个员工与这些小目标的差距，让员工能积极的工作。二是360打分，它可以全方位地对员工进行考核评估，包含的内容有员工本人、上下级、同事之间以及病患的评价。但是本方式存在没有针对性选项的可能性，致使无法通过打分得到实际想考核的内容，因此它有时候并不能作为员工准确的评估方式。三是平衡计分卡，它诞生于1992年，已经超越了绩效管理方法，被很多医院应用到绩效管理中[2]。平衡积分卡可以帮助管理团队进行新愿景和战略的开发，每个要素都分解成平衡计分卡的格式，许多交叉收益得到具体的体现。它有四个维度：财务、病患专人、流程以及学习与成长，它的优点在于弥补了KPI在指标选择和权重的配比方式的随意性，可以在跟踪业绩的同时监督员工的成长，对每个员工的工作进行鞭策。

3.2 对于培训需求的分析。培训需求是对整体培训目标的具体体现，做好培训需求的分析是很有必要的。培训需求要与实际相结合，与员工本身的岗位以及他的实际能力结合起来。医院培训的目标便是将医院需求与员工具体所产生的贡献之间的差距缩小直到消除，根据这些需求形成与本医院员工相匹配的培训内容。

4 基于胜任力模型的培训方式

医院对员工的培训方式多种多样，每种方式有自己的优点和缺点，需要医院人力资源部门分析这些方法的优缺点，并在胜任力模型的基础上将各种方式进行有机地融合，制订新的培训方式。下面是对基本的培训方式的介绍。

4.1 操作示范法。一般由医院有经验的医生进行主持，专业人员担任培训员，它的要求是教授者先讲授基本的理论和标准，按照岗位的要求进行示范，然后在拥有这些理论知识的前提下让员工进行实际的操作，归纳起来便是讲解－示范－实践。这种学习方式的优点在于可以系统地掌握专业的岗位知识，在练习中掌握具体的技能，有利于员工在理论与实践中建立相应的联系。适合与专业技能相关的培训。

4.2 面授法。面授法指的是讲师用口头语言讲解知识，员工进行理解。要求讲师在讲解时介绍关于知识的具体应用方法与实例，这样可以加强员工的理解能力，在此基础上使员工提高对新知识的掌握水平。这种方式的优点是讲师易于掌控培训的流程，效率高，可以在短时间内对大量的知识进行讲授，单向的沟通更适合纯粹的理论知识上的培训。

4.3 案例分析法。案例分析法由哈弗大学教授在1880年开发完成，他的起源是作为教育的方式进行使用，后来被医院借鉴用来培训员工。具体是让员工分析自己的工作案例并提出自己的意见和想法，在理论结合实践的基础上培养员工面对工作的思考能力和解决问题的能力。具体培训的形式为会议讨论，时间在三个半小时左右。它的优点在于对员工进行培训之后可以明显地增强员工对医院工作的认知，培养员工之间良好的人际关系，提高其解决问题的能力，在实例中学会分析，增强医院的凝聚力与向心力。

4.4 角色扮演法。本方法以班杜拉的社会学习理论和米德的角色理论为基础，具体内容是让被试者扮演一个特定的管理角色来观察其本身在工作中的各种表现，以了解他自己的心理素质和潜在能力。通过情景模拟来要求员工扮演指定角色行为，对其行为进行反馈和评估，以此来帮助员工提高自身能力。在日常工作中，每个人都有自己的角色，在管理者的角度来讲需要人的角色的多样化，在实际培训中运用角色扮演法可以实现多样化的要求。它的优点在于参与性较强，可以调动员工的积极性，具有高度的灵活性，可以发掘出本身的潜能，同时员工之间进行配合可以改善人际关系。缺点在于：①可能出现情景设计简单化、表面化和虚拟化，无法有效地展示出员工日常工作情况，导致员工无法身临其境的得到培训，管理者也无法评定员工的实际水平，容易对培训结果的判断产生偏差；②是在表现中也有可能出现无法自主选择想要扮演的角色而无法提出异议的情况；③是在某些人身上容易出现对自己角色表演的刻板化呈现；④是在场的评价者，可能会对表演者有一定程度的影响，这些缺点无疑会对最后培训结果产生消极的影响作用。

5 结论

基于胜任力模型，我们得到了医院管理人员进行员工培训的具体要求与有效方式。即根据医院要求与员工能力的差距来确定具体的培训目标，加强培训讲师的能力，同时配以相对应的解决方式，明确培训的重点，达到补短的效果，这是医院开展员工培训的目的。其能帮助员工更好地发展，能有利于实现医院的发展目标，同时对营造医院文化，加强员工的向心力和凝聚力有着重要的作用。