徐 琛

(天津市水务规划勘测设计有限公司，天津 300204)

虽然近年来我国各类企业对风控管理的重视程度不断提升，但结合实际调研可以发现，风控管理无法满足企业高质量发展需要的情况仍较为常见，企业在EPC(Engineering Procurement Construction，工程总承包)项目中存在的风控管理问题便属于其中代表，如设计主导成效不强、安全生产风险较大、经济效益难以保障等。为保证风控管理更好服务于企业高质量发展，正是本文围绕该课题开展具体研究的原因所在。

一、基于高质量发展的企业风控管理路径

1.健全风控管理体系

为满足企业的高质量发展需要，企业风控管理必须关注风控管理体系的建立健全，企业需尽可能早建设较为完善的风控管理体系，该体系需同时结合企业的业务变化不断完善和更新。在具体的风控管理体系建设中，可从组织结构、管理制度两方面入手。基于组织机构，风控管理体系的建设需明确风控管理职责，人与组织应为形成管理体系的第一要素，以此高效组合聚集人才，即可更好为企业发展提供支持。企业可结合自身实际需要考虑建设专门的风控管理部门，风控管理主管和该部门共同负责风控管理事务。对于企业的其他部门现有岗位和部门配置也需要充分利用，如针对性设置各部门风控管理负责人和风控管理联系人，各部门成员也需要积极参与到风控管理工作中，风控管理部门及组织可顺利形成，各部门的职责权限也能够有效明确。企业建设的风控管理领导小组需保证领导班子全员参与，风控管理工作需同时由一名领导牵头负责，以此明确各自的职责权限，即可通过印发实施正式公文保证风控管理工作的全面开展；基于管理制度，需保证企业风控管理工作的开展有据可见，具体可结合《企业内部控制基本规范》《中央企业全面风险管理指引》等国家各部门下发的文件及配套指引，同时结合企业自身实际制定《内部控制管理办法》《全面风险管理办法》《内部控制管理手册》《内部控制评价管理办法》等制度规范，即可为风控工作提供依据。企业的制度规范制定不应单纯关注风控管理开展方法，企业各部门还需要共同努力对所有业务流程进行全面梳理，明确各业务流程需要遵循的规章制度，以及可能涉及的风险和应对方法，不同流程的职责部门也需要得到重视，以此开展针对性整改或制度建设，企业的高质量发展即可获得流程和制度的支持，风控管理基础也能够有效夯实[1]。

2.做好全面风险评估

对于现代企业来说，风控管理工作的开展离不开全面风险评估的支持。在具体实践中，企业可在每年年初开展年度全面风险评估，以此对年内各项业务活动进行评估，明确相应风险和应对措施。全面风险评估可围绕三方面进行，包括评估方案编制、风险评估开展、风险防控措施落实。评估方案编制需首先分析上年度风控管理情况，随之全面梳理企业所有业务活动，结合公司发展要求和内外部环境变化，即可明确企业的业务变化情况，需要重点关注的业务领域和流程也能够顺利明确。进一步开展年度风险防控目标的设立，做好重大风险判断标准的制定，辅以全面风险管理信息平台，即可更好夯实风控管理基础。一般来说，现代企业全面风险管理评估方案需涉及工作目标、工作任务、职责范围、主要附件等内容，最终下发至各部门可采用通知形式；风险评估开展需结合全面风险管理信息平台，由此开展的年度评估需做到无纸化。各部门需结合评估方案职责分工保证相关工作的按步骤开展，具体需涉及风险防控目标设定、风险等级自评、公司级重大风险确定。风险防控目标设定需充分结合内外环境变化和企业发展目标，并参考全面预算编制和全面计划，应用“对标思维”设定各类风险的防控指标和目标，风险评估标准修订、风险承受度明确也需要得到重视。风险等级自评需结合企业生产经营变化情况，以此对关键风险源及其成因进行准确辨识，同时针对性开展风险管理策略和应对方案的编制，风险影响程度及发生可能性也需要针对性研究，以此结合风险评估标准，各部门可对自身风险进行重新评定。公司级重大风险确定需以各部门提供的自评结果为依据，以此最终完成重大风险清单编制，最终完成年度全面风险管理报告编制，并在全面风险管理信息平台同步上传报告，即可更好落实风险防控措施和目标；风险防控措施落实需保证风险防控措施能够在各部门严格执行，辅以针对性的分析跟踪，即可结合各类偏差对业务开展及时调整，可控在控的全年风险对企业高质量发展带来的负面影响能够降到最低[2]。

3.培育风控管理文化并强化监督

风控管理在企业追求高质量发展中的应用还需要关注风控管理文化的培育，结合风控管理体系、全面风险评估，企业需在自身的生产经营管理中全面融入风险管理理念。为更好实现风控管理文化的建设，制度建设的强化、制度执行刚性的强调、业务开展的依法合规也不容忽视。此外，企业还应积极组织开展风控管理知识培训，并为各级人员提供风控管理外出学习渠道，同时在岗前培训中引入风控管理知识并开展针对性考核，通过各类风控管理知识培训，即可保证企业全体员工均能够形成风控管理理念，风控管理可真正由此转化为全体员工的共同认识，这种认识能够引导员工主动参与到风控管理工作中，企业风控管理文化自然能够顺利形成；基于风控管理文化，企业还应设法强化风控管理的监督与改进。围绕企业风控管理进行分析可以发现，风控管理的第一道防线为业务部门，第二道防线为风控管理职能部门，第三道防线为纪检监察审计部门。因此，企业需做好内部审计工作，以此对风险的评估及识别充分性进行审计，风险衡量的恰当性、风险防范的有效性也属于审计重点，内部审计人员需针对性提出相关意见和建议。对于涉及各个岗位、层次的风控管理工作来说，企业必须保证风控管理能够在生产经营管理全过程中真正贯穿，真正嵌入各个业务流程，以此结合企业发展实际情况，开展不同形式的风控管理工作，企业的高质量发展即可获得更为有力支持[3]。

二、EPC项目中企业风控管理策略

1.充分发挥自身设计优势

在参与EPC项目的过程中，企业必须充分发挥自身设计优势，以此开展针对性的能力建设，即可将各类风险的发生几率和具体影响降到最低，企业的高质量发展可获得有力保障。在具体实践中，企业可结合EPC项目特点，从前期策划、设计引领、整体把控三方面入手开展风控管理工作。基于前期策划，EPC项目实施前企业需明确安全、质量、进度等方面的要求，明确预备方案和相关规定，由此对可能出现的问题进行全面梳理，即可做到对风险的提前预判，设计方案的针对性筛选也能够顺利实现，EPC项目的高质量、高标准完成基础可由此夯实；基于设计引领，企业需充分发挥自身的“设计+项目管理”优势，以此强化设计管理，突出项目建设中企业的优势。对于EPC项目的全过程实施，企业需关注工程材料、施工方案、运营成本等因素带来的影响，以此发挥自身技术优势，从源头介入EPC的设计，真正掌握项目的主动权，各环节设计方案需在这一过程中持续优化，设计遗漏、缺陷及专业冲突等方面催生的风险可有效规避，EPC项目的建设成本降低、建设质量提高、按期竣工均可得到保障；基于整体把控，企业需真正参与到EPC项目的全过程服务中，以此发挥自身前端设计咨询能力优势，有机结合设计、采购、施工、管理等工作，在设计程序中纳入采购运输、设备选型、安装等内容，实施阶段的EPC项目各环节统筹可顺利实现，企业的全过程技术服务优势也能够充分发挥。项目设计环节需要企业充分考核EPC项目的结构形式、技术方法、工艺水平，设备选型等工作需由此提前准备好。项目施工环节需要企业配合施工节奏，协调供应商在合适时间点提供可靠的材料、设备，并参与到单机调试等工作中，以此提供全过程服务，设计的增值作用即可更好发挥[4]。

2.设法提升过程管控能力

EPC项目中企业风控管理还应设法提升过程管控能力，具体可从项目管理体系健全、项目管理组织机构优化、绩效管理体系建设三方面入手。项目管理体系健全需关注“六大体系”建设，在以单项目为核心的同时，强化项目决策、分级分析、责任追究、预算核算、生产运行、经营考核，项目管理体系的全面优化可顺利实现。企业可选择项目作业指导书、管理程序标准、实操手册作为切入点，实现内部管控标准化。项目管理体系的主线、目标分别为全过程管理、项目经理负责制，由此即可将企业职能部门与项目管理组织间的关系理清；项目管理组织机构优化需关注向工程公司转型升级，企业需要由此开展组织模式转变探索，并将其作为核心问题，由此开展项目控制部、管理部、采购部等部门的建设，并随之优化组织模式。通过向项目单元的全过程转移运营管控和资源配置重心，直管项目的组织结构可顺利形成。总的来说，EPC项目中企业建设的组织关系需要由企业决策管理层负责统筹协调，项目全过程管控责任主体为项目部，以此更好服务于EPC项目建设；绩效管理体系建设需做好项目成本预算的编制，目标责任书的签订也极为关键，以此对项目进度、成本管控、总体效益水平、安全和质量等进行重点考核，并保证效益考核指标拥有较大权重，即可通过拉开总承包业务人员与设计人员、一般岗位与关键岗位、非创效人员同样创效人员的收入差距，提升员工的工作积极性。

3.积极优化EPC项目设计

为更好保证EPC项目的经济效益，EPC项目设计的优化也极为关键，企业需做好现场踏勘、设计优化、细节控制等工作。在招投标阶段，企业应做好现场踏勘工作，以此对业主方提供的前期基础资料准确性和真实性开展仔细核查，不得盲目依赖EPC模式下的“低中标、勤签证、高索赔”、“有变更、有索赔”等传统理念；设计优化要求企业认识到自身处于EPC项目的上游环节，直接决定项目的工期、质量技术、投资造价。基于对自身工作的认识，企业需做好限额设计，同时不断推进设计的深化和优化，造价风险可有效控制。依托传统方案设计、施工图设计等基础，企业需在提升效率、质量、效益等方面投入精力，充分利用新材料、新技术、新手段，实现设计方案的不断优化，采购和施工支出降低、设计优势体现、效益提高即可更好得到保障；细节控制需要企业认识到自身属于EPC项目整体的重要组成部分，以此更好为整体建设目标实现提供服务，如做好图纸的校对校核、严格遵循会签制度、规避各专业冲突。此外，还需要开展专业负责人、设计负责人的岗位责任制度建立，以此开展统一有序的项目各单体设计[5]。

4.扎实做好安全生产管理

EPC项目的安全生产管理同样需要得到重视，企业需在三方面发挥自身作用：第一，提高相关人员的安全意识。执行技术任务属于设计人员的工作常态，这使得很多设计人员未能参与到施工过程管控中，存在相对薄弱的安全意识，现场安全监督与协调的有条理、有计划、有重点开展自然会受到制约。因此，企业需设法提升相关人员的安全意识，以此树立事故可防、可控、可避免的认知，通过对安全生产规律和特点的准确把握，水务规划勘测设计企业的“善抓落实、敢于担当”能力可有效提升。第二，安全生产管理和责任制度落实。通过对安全监督组织机构的健全，水务规划勘测设计企业需要与EPC项目施工单位强化合作，开展彼此的借鉴学习，以此强化安全管理体系和安全生产管理机构的建设，管理人员的科学配备、责任担当强化也不容忽视，真正做到“事故追责”与“问题追究”并重，辅以安全考核约束机制，严惩严治责任人，即可做到安全生产规章制度的严格遵守、自我净化功能的有效激活。第三，突出现场管理。为保证EPC项目安全生产形势稳定，企业需设法克服自身存在的安全人员缺乏问题，如资质不够、储备不足，以此做好职业技能培训工作，保证其他单位的力量能够充分调动，以此打造“共守底线、协调合作”的安全管理格局。此外，还需要关注薄弱环节、问题隐患、复杂现场的检查，通过专项检查治理的强化并做好应急管理，企业即可更好为EPC项目的安全生产管理提供支持，这一过程中还需要设法提高应急准备的主动性和敏感性。

5.重点关注管理团队建设

除上述策略外，EPC项目中企业风控管理还需要关注管理团队建设，这一建设可从组织模式优化、管理人才成长通道打通、项目管理人才培养三方面入手。组织模式优化需结合EPC项目的发展趋势和专业特点，由此深化设计部门改革，企业需要向适应总承包业务方向转变、靠拢，同时强化设计部门、技术造价、工程管理等部门的交流，逐步淘汰传统理念，提升设计服务、设计优化意识。设计专业配置的强化也极为关键，由此吸纳社会优秀人才，即可逐步打造水平更高的设计队伍，真正掌握核心设计资源；管理人才成长通道打通需依托核心团队建设展开，以此建设项目经理随管理水平和盈利提升而晋升的机制，提供更为广阔的职业发展空间。在协同整合、资源优化导向下，企业需要在评优表彰、职称评审、职位晋升等方面提供发展空间，并为管理骨干人才提供更优秀待遇；项目管理人才培养需从能力素质的全面提升入手，计划控制、文控管理、法律财税、费用控制的培训均需要得到重视，以此开展“导师制”、“传帮带”实践，强化横向交流和配合，真正实现人才资源库、蓄水池的建设，辅以常态化、制度化的优秀人才评选机制，即可更好培养项目经理，企业也能够更好参与到EPC项目中，规避相关风险。

三、结论

综上所述，风控管理在企业追求高质量发展中的应用具备较高现实意义。在此基础上，本文涉及的培育风控管理文化并强化监督、充分发挥自身设计优势、积极优化EPC项目设计、重点关注管理团队建设等内容，则提供了可行性较高的多条风控管理路径。为更好实现企业的高质量发展，风控管理还需要关注监理单位的优选、财务管理的强化、税制改革的应对。