王艳红 张高峰

摘要：当前，面对急剧变革的新闻舆论格局，媒体机构的人才队伍建设面临着中层干部创新性不够、新员工拼搏劲头不强、骨干员工面临职业天花板等一系列新挑战、新问题，要通过全面引入KPI考核，股份制运营项目、全员实行收入等级制、中层干部必须按阶段实行全方位“改·造”等，赋能“人才价值链”， 为媒体深度融合发展培养和储备综合素质人才。本文以河南商报社为例，通过对传媒机构“人才价值链”的现状、存在问题、意义的分析，深入探索“人才价值链”赋能升级的路径。

关键词：传媒机构 人才价值链 河南商报社

“构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制，让事业激励人才，让人才成就事业。”习近平总书记在中央人才工作会议上的铿锵强调依然激荡在我们心中。“媒体竞争关键是人才竞争，媒体优势核心是人才优势”，习近平总书记在2016年党的新闻舆论工作座谈会上的殷殷嘱托始终是每一个媒体机构的发展指引。在这个媒体融合爬坡过坎、攻坚克难的关键时期，媒体机构应该怎样让事业激励人才，让人才成就事业？

河南商报社作为河南日报报业集团旗下系列媒体之一，在传媒机构的市场化改革以及建立现代企业制度方面，一直扮演着先锋军的角色，用人制度也有别于大多数传统媒体机构。在河南日报报业集团打造国内领先的现代传播体系和现代文化企业的关键阶段，河南商报社继续发挥自身优势、深度赋能“人才价值链”，无论在集团内部还是整个媒体行业，依然具有改革先锋的样本意义。

随着媒体融合发展加速，如何提高骨干员工效能，从而为报社“人才价值链”升级赋能，从容适应媒体深度融合新形势的人才需求。

1.传媒机构“人才价值链”赋能的必要性。企业管理实践的一般性规律，《先学半个华为》一书中用“一个基因核心，三个价值链”来基本概括。一个基因核心，即企业的文化基因；三个价值链，包括战略价值链、业务价值链和人才价值链。所谓“人才价值链”，可以理解为：一个企业的骨干人才团队建设路径，及骨干人才在企业发展过程中持续发挥价值的机制。因此，赋能“人才价值链”，就是让骨干人才长时间保持充分的活力和创造力，从而实现人力资源价值最大化。这既是企业管理的基础性工作，更是企业取得长足发展的关键要素。

河南商报社作为河南日报报业集团所属二级传媒机构，在选人用人及人才培养方面，多年来一直坚持市场化导向，尤其是管理团队通过“一年一竞聘”来保持岗位危机和人员活力，关键岗位人员通过采编迭代来确保干部年轻化及快速成长。这套机制有其自身特点，但也有其不足，主要表现为：一是双向竞聘制度经过多年运转，新鲜感和吸引力都有所下降，基层人员竞聘积极性不高，中层人员工作创新动力不足；二是报社过重强调岗位绩效，但多元化福利不足，导致员工对单位普遍缺乏归属感。

2.传媒企业人才管理现状与价值链分析。河南商报社是报业集团系列媒体中进行聘任制改革较早的一家。河南商报社的用人机制，参照市场化企业标准，实行聘用制。只有极个别人员具有事业编制身份。

河南商报社组织架构层级大致分为三级：高管、中层干部、员工。一是高管层，即社委会成员，包括社长、总编辑、集团驻商报纪检员、总经理等职位。二是中层干部，包括：助理岗（含社长助理、总编辑助理），各中心（采编、行政、营销）总监、副总监，及各中心下辖的各部门主任等。三是员工：一线记者编辑、业务员、行政职员等。除了以上行政岗位外，在专业技术崗位层面，还设置有首席记者、首席编辑、首席营销顾问等。薪酬方面，根据上述序列层级高低，在基础薪酬、奖金、津贴（技术岗）等方面有不同区别。

岗位职能方面，除了高管层外，助理和各中心总监构成了报社的一级中层干部序列，部分中心总监由助理兼任；各中心下属的部门主任，构成报社的二级中层干部序列。

在河南商报社所有中层管理岗位均实行年度聘任制，即“一年一竞聘”，所有中层干部一年履职到期后，提交年度述职报告并接受全员考评，同时自动卸任，重新参加竞聘，年度聘任时间一般安排在每年的12月中旬。截至2021年12月，这套机制已经使用了17年。

近年来传统纸媒经营遇到瓶颈，营收模式及内容生产模式面临巨大转型。尤其5G时代的到来，媒体智能化的趋势越发明显，势必要求传媒机构的精准化服务能力要大大提升，技术发展倒推传媒人才结构必须进行适应性调整。这些无疑是大多数传媒机构必须面对的新形势、新要求。加上转型发展中各种复杂问题的错综交织，必然导致媒体队伍的不稳定和新老交替频繁。对河南商报社来说，2014—2017年，其中层干部、一线员工曾出现规模性持续性流失。2018年以来，随着报社经营形势好转，用工形势开始趋稳，但由于新板块、新业务增加，尽管每年会有数十名新员工通过商报特有的特训生体系入职，报社各层次人才需求和培训压力仍然很大，人才价值链亟待赋能。

1.中层干部资历浅、偏保守，工作创新性不足。目前河南商报社的采编系统部门主任，被提拔及任现职时间几乎全部不足3年，在岗位熟悉度、管理经验、工作效能、内联外通等方面尚不能做到游刃有余，因此在工作上会偏于保守、以稳为主，创新性、开拓性不足。

从薪酬体系上考量，对中层干部的激励性不够。目前中层干部的收入为“固定工资+绩效奖金”。固定工资方面，所有同级中层干部无差别；而绩效奖金又跟报社整体效益挂钩，与各岗位的KPI无关，同时由于新闻内容生产的不确定性，部分中层岗位甚至难以量化KPI指标。

从激励效应上看，河南商报社对于中层干部的薪酬考核办法，近10年都没有调整，虽然有过涨工资等措施，但难以做到“同级岗位职责不同、待遇不同”的差别对待，激励效果不明显，整体不能适应媒体管理快速迭代的需要。

2.新员工拼搏劲头不强，工作热情普遍不足。法国近代知名心理学家勒庞对大众群体有一个基本的观点，即群体具有牢固的信念，正是有了这些普遍信念，才使得每个时代的人都在一个由相似的习惯、传统和意见组成的基本环境中长大，他们不能摆脱这些东西的桎梏。

从这个意义上来说，初入职场的“95后”一代，由于从小生活环境的巨大改变，无论是在职业价值观方面，还是在职业表现方面，都与其他年龄段初入职场人群有着明显的区别。目前河南商报社的采编部门约50%的一线员工从业时间不足2年。这些员工的职场典型画像，我们不必费心去描述，但毫无疑问，带有鲜明时代特征的这一群体，由于从小成长环境相对优渥，经历生活困苦少，竞争意识不足等，往往让报社过往行之有效的绩效考核等管理手段显得无所适从，给报社管理带来新的挑战。

3.骨干员工既面临职业天花板，又畏惧转型。从大的行业环境来看，我国新闻从业者的一大特点是队伍年轻化。这类情况，在市场化媒体平台中尤其明显。不少采编人员工作5年左右，就不得不面临职业天花板，在职级晋升和薪酬待遇方面很难再获大的提升，急切需要谋求转型甚至转行。

一般来说，新闻从业者转型大致有三种出路，一是从采编岗到经营岗的转型，二是跳槽到其他媒体平台，三是彻底转行、离开媒体行业。河南商报社对于优秀采编人员转型，整体上持开放支持的态度，但近年来传媒经营工作普遍难干，这导致不少采编人员转型到经营岗的意愿不高，也有个别骨干员工干脆彻底脱离了新闻行业。

中层干部在传媒机构“人才价值链”中发挥着重要作用。河南商报社最宝贵的财富是由人组成的两支队伍，一支专业过硬的采编队伍，一支能征善战的营销队伍。充分发挥这两支队伍的最大效能，需要的就是中层干部的争先带头和中枢作用。在一个单位，中层干部除了要有勤勉务实等工作作风，更应该有大格局这一职业素养。大格局需要制度培育、需要有效约束、需要外部条件激发。通过制度约束来激发大格局，从而能够为传媒机构人才价值链赋能，为媒体深度融合发展，培养和储备具备综合素质的优秀人才。

1.全面引入KPI考核，让薪水浮动起来。河南商报社以“影响力最大化”为采编的工作追求目标，而影响力指标具有多维性，部分中层岗位的KPI指标测量起来比较困难。目前对一线记者的考核，在质量、流量和数量方面有明晰的指标要求。质量即内容品质，流量即平台数据表现，数量则表现在多方面，如首席记者的好稿数量、所有记者的即时报道短视频数量，以及所有记者的月度积分排名等。中层干部对于一线记者虽然有业务指导、直线管理等权限，但其工资收入与上述考核没有任何关联、不受任何影响，即所谓权责不对等。

赋能“人才价值链”的具体实施过程中，需要给报社中层干部引入月度（季度、年度）策划指标、月度流量指标、月度影响力指标，这些KPI指标要与工资直接挂钩。中层干部的工资要重新设计，可取现有月薪为基本值，适度提升好稿奖励，相当程度下调保底工资。通过一线记者薪酬与中层干部薪酬挂钩，强化中层干部的责任，激发其工作能动性与创造性。

2.股份制运营项目，鼓励中层及一线人员入股。河南商报社有一些产业项目，也有一些在试水的经营孵化项目。业务增加必然导致条块分割，容易形成各自为战的局面。目前这些项目相对独立，不同岗位之间的交叉、互动和扶持有限。例如，报社下属的驾校公司，与报纸的编辑部几乎不可能产生业务关联。又如，即便同在采编系统内，商会周刊项目与移动平台编辑部、与创业梦工场团队，也几乎无瓜葛。

所有项目实施可以采取成立股份制公司的形式，也可以运用最简单的合作社机制。这种内部平台股份机制，解决的不仅是项目初始资金的问题，更能全面激发内部创业热情、增强全员归属感与凝聚力，通过捆绑团队荣誉与个人利益，实现效能倍增放大。可以预见的是，股份制运营内部孵化项目，还能够有效缓解前述“新员工拼搏劲头不强，工作热情普遍不足”等问题。

3.全员实行收入等级制，有效拉长职业上升空间。收入等级制，是大公司普遍使用的主流薪酬体系，与之配套实施的还有密薪制。密薪制的一个优点在于企业高管通过此办法，能够有效了解骨干员工的工作能力，掌握骨干员工的责权配比，洞悉企业内部的职场动向。骨干员工，包括中层干部和一线员工，一般更看重薪酬待遇、发展空间和职业成就感。因此，媒体企业高管层给出的薪酬许诺，并为之付出的实际行动，具有极高的说服力和吸引力。河南商报社初步设计的收入等级制，以报社的组织架构层级为基本依据，对照划分为9级、12級、16级。允许员工的薪酬所得越级，同时给予全员固定期限或特殊期限的收入提级。例如，新入职员工的基本工资定酬1级，1年后可升至2级。不同岗位的中层干部，同样可适用不同的收入等级。

4.中层干部必须按阶段实行全方位“改·造”。迫于KPI指标压力，中层干部必须通过不断地创新，才能达成既定目标。在这个过程中，中层干部不管是着眼于采编还是项目经营，都必须“抓主要矛盾、有主攻方向”，通过“洞察客户需求、捕捉商业机会”，实现业务的有效增长，从而“带领团队实现组织目标”。“不断优化业务流程”“帮助下属适应并成长”，是中层干部完成既定任务的方法论。在河南商报社，称其为“全方位‘改·造’”，这种“改·造”绝不是一劳永逸，必须按阶段实行，不间断优化以提高工作效率。“按阶段实行全方位‘改·造’”，也可以纳入中层干部的年度KPI指标。只有完成这些必需的工作，确保组织目标的实现，中层干部才能够真正“担负起公司文化价值观的传承”。

作者王艳红系河南理工大学宣传部长、副教授

张高峰系河南商报社总编辑助理

参考文献

[1] 杨崑.5G产业发展给媒体传播带来的影响[J].新闻战线，2020（15）.

[2] 甘露.美国高校融媒教育特色分析[J].传媒，2021（04）.

【编辑：孙莹】