李玉萍

（云南盘龙云海药品经营有限公司，云南 昆明 650000）

医药企业实际运用全面预算管理机制时，主要产生的典型问题有：药品生产、销售、研发等部分的成本投入不平衡，企业内部成本控制责任划分不明确、企业预算管理方案设计工作不到位和企业内部开展日常工作时，缺少高效的沟通机制，影响医药企业各部门协作效率。

一、企业全面预算管理综述

全面预算打破传统预算方式局限性，使企业开展预算工作的涉及范围扩大，不再仅拘泥于企业经营活动。全面预算除将传统预算内容收纳，还加入企业投资、资金筹措等商业活动，令预算体系结构完善性增强、全方位覆盖企业运营过程，做到事前规划、事中控制、事后考核，保障企业财务管理呈现健康稳定的态势。因此，全面预算已经成为当下企业财务管理的有力措施[1]。

1.全面预算管理基本概念

全面预算实质，是指企业在一段时间内对生产、销售、资产与财务等方面发生的相应变化做统筹规划；通过货币形式展现企业在未来一段时间的经济活动，使用具象的财务报表与附表方式具体表现未来企业经营活动。通过对执行过程的控制，将实际完成情况和预算目标进行对照分析，并调整相应经济活动，确保企业相关决策具备科学性、合理性，稳定企业良好的经济发展趋势。

2.全面预算体系结构

全面预算管理体系一般由业务预算和财务预算构成，在管理实际应用时，除了传统的经营活动预算外，还应重视对企业商业预算的过程管理，致力于对企业预算计划、控制与实施等全过程管理，有效消除传统企业预算过程中存有的计划盲点、预算过程管理不到位、实际获得预算结果产生偏差等问题的负面影响。企业全面预算管理吸收传统预算管理体系中的有效部分，经过科学合理的优化改进，衍生出适用于不同类型企业经营管理的新型先进预算管理系统。对于医药企业来说，该预算管理体系结构中主要包含：销售预算、销售前景预测、行业发展预测、主要竞争对手预测、资本投资风险评估与现金流量分析等。

3.全面预算管理模式研究

全面预算管理模式与企业生长周期相关联，可将预算管理起点分成四大类：销售起点、资本预算起点、成本控制起点与现金流起点。四类预算管理起点按照经济管理特点，分别与企业不同生长周期对应，相关联的重要属性与企业在 不同生长周期内核心运营内容相呼应。企业创业初期，预算管理工作以资本预算为主；企业成长阶段，预算管理工作与销售环节管理密不可分；企业成熟时期，预算管理工作注重企业生产销售的成本控制环节；企业处于衰退时期，预算管理工作侧重点向现金流管控工作倾斜。上述预算管理起点与企业生长周期对应关系，准确详细地显示预算管理阶段性工作重点，但此种对应关系同时暴露出相应问题，全面预算管理忽略企业利润管理。针对企业经营的主要目的，以及日常运作需要的基本支持，利润是企业管理的“命脉”，也是预算管理的重要指标。国内部分专家学者以中国企业预算管理特色为基准，提出具有中国特色的全新企业预算管理模式，此种模式依据企业所有制形式与主要经营生产商品或提供的企业服务，充分结合企业管理制度与管理工具，具有针对性将预算管理分成三类：产业预算管理、销售预算管理与利润预算管理等三种导向模式[2]。

4.全面预算管理体系建立

不同预算管理方式下的体系不构成冲突关系，全面预算管理为保障管理系统最基本的全面性能，将系统构建机制划分为若干模块。依据当下我国企业管理事业发展进程与实际需求，全面预算管理模块应包含下列部分：计量、分析、执行、报告、考核等。每个模块的设计架构应包括：管理技术、管理环境、管理行为与管理组织等层面。全面预算管理体系建立应基于上述企业管理专业需求，设计涵盖具有十种子模块的综合管理体系，满足实际应用时预算管理环节的全过程管理。十种子模块具体为：目标设定模块、项目执行模块、计量模块、预算管理组织模块、项目分析模块、管理反馈模块、调整模块、管理考评模块、项目编制模块与相应技术支持模块。整体预算管理体系架构下的十大子模块相互促进配合，与企业实际开展预算管理工作时融会贯通。通过预算管理创造实际可观的经济效益，推进企业实现既定战略目标的发展进程[3]。

5.全面预算管理对企业运营的积极意义

全面预算管理在企业运营发展的过程中，起到不可或缺的关键作用。全面预算管理运用先进的管理办法，对管辖企业拥有的各种资源做科学分配、合理调控，实现有效促进企业生产经营质量的首要目标，是企业管理战略部署与资源整合配置结构的有力措施。企业施行全面预算管理机制，能够显著提高企业生产管理质量，扩大企业竞争优势，优化企业成本支出结构，保证企业长期具备稳定良好的发展势头。在我国新时代现代化经济体制改革的大背景下，不同类型企业发展机制应顺应市场经济体制革新，预先做好未来发展计划，从短期与长期视角全面审视企业综合实力，制定可行性强的企业发展战略目标。站在长远发展角度看待企业发展规划问题，是为企业始终保持上进心态，有的放矢朝目标奋进。全面预算管理保障企业在实现长期战略目标过程中，找准正确发展方向，避免因误入歧途造成的企业资源浪费；站在短期发展角度看待企业发展规划，企业需要务实争先；庖丁解牛分解企业大型战略建设规划，亦步亦趋做好既定时间内能够实现的企业运营任务。企业在不断完成计划任务、实现短期目标过程中，建立专属于企业内部的特色文化与自信心，争取在不断积累短期计划成果后，高效达成企业长期战略目标。

6.全面预算中成本控制概述

成本控制是指企业依据预算要求生成监管标准，按照既定的预算支出检查企业各部门生产经营活动，控制企业生产活动期间成本消耗。成本控制主要作用是用于最大限度保证投入生产的资金成本获得相应的经济收益，充分发挥投入资金作用。凭借对企业生产商品有效成本控制，有力把控企业营运资本、有效管理企业资产。科学、合理、有效地管理企业生产资金，令企业在既定生产规模下获取最大利益[4]。

7.成本预算控制对企业管理的重要价值

成本预算控制是降低企业生产经营损耗，促进企业节能降耗的重要手段。当企业与竞争对手处于相同销售规模的情况下，成本控制就是企业取得竞争优势的关键环节。企业开展成本预算工作需要采购、生产、仓储、财务等各部门上下通力合作，因此成本预算控制工作能够有效促进企业部门之间发展良好的沟通协作关系，进而实现企业内部商业数据共享，充分保障企业信息资源流动性与高利用率。成本预算控制令企业各部门明确肩负的责任与任务，开展成本预算控制工作能够激发相关工作人员主观能动性，也为企业后续评定绩效考核标准提供有力依据。经过企业开展成本控制工作，明确部门员工任务划分。

二、医药企业预算管理中存在的典型问题

1.医药企业产品销售、研发、生产部分成本投入不均衡

传统预算管理体系难以全面覆盖医药企业各运作环节，运算体系制定不足以支持医药企业战略规划高度。预算体系核心结构中资源整合思想欠缺，使相应的预算指标系统完善度降低。因为医药企业产品属性的特殊性，产品从研发、临床试验到上市需要较长的时间，企业前期产品研发和临床阶段过度消耗人力、财力资源。产品上市销售后，基于同类产品的竞争，大量的资源又投入到销售费用中，使得医药企业难以持续跟进后期产品研制与营销。企业资源供给支出不均衡、预算管理工作不到位，造成企业后期市场运营产品乏力，并无法再调配资源应对市场营销的风险与困难，严重阻碍医药企业市场开拓与运营的顺利行进，制约企业经济效益发展。

2.医药企业成本控制责任划分不明确

传统预算管理机制下将成本控制工作偏执地归为财务问题，认定成本控制是企业财务部门高层管理人员考虑的问题，轻视企业采购部门、仓储部门、生产车间各生产班组与基层员工对成本控制的重要价值。基层员工作为相关产品生产者，是医药企业稳定经济发展与保障预算管理工作质量的“命脉”，忽视生产者对企业成本控制的重要意义，将极大概率影响企业资源利用效率，造成企业资源浪费、成本支出超支等问题。依据对某医药企业传统预算管理机制下生成的财务报表能够明显发现，企业关注财务管理部门内部高层的评价制度与奖励制度制定，也关注了基层车间工人的激励政策，但是缺失对于采购人员和仓储人员的考核激励机制。采购过程中的供应商选择、采购方式、采购质量、采购价格，仓储过程中验收方式、仓储方式等都对成本控制起到关键作用。

3.医药企业预算管理设计不到位

传统预算管理系统给予医药企业管理层错误工作导向，令企业管理人员刻板认为生产成本控制，仅是控制管理生产过程中产生的相关费用和产品生产销售阶段成本支出，却严重忽视预算管理时期需要制定的核算分析、投资收益预算和资本支出预算，以及非财务资源把控与核查，如企业产品供给过程中形成的成本管理与客户满意度。以某医药企业为例，逐步提升的销售规模不仅为企业创造经济收益，同时为企业管理带来巨大挑战。企业内部人力资源配置没有及时跟进更新，将极大影响企业生产效率。企业员工缺乏相应全面把控意识，令传统预算管理局限性被放大。通过查阅某医药企业年度生产报表能够明显发现，企业财务管理部门未对成本数额减少部分做详细说明阐述，缺乏部分非财务资源数额变化的详细内容和主要原因[5]。

4.医药企业内部缺乏行之有效的沟通机制

医药企业产品生产销售工序复杂、牵涉部门众多，从药品研发、原材料采购供应到实际药品生产。药品生产后开展入库、出库、销售管理以及售后服务等一系列操作，需要医药企业部门上下团结互助、及时沟通，最大限度减少因部门合作问题影响商品生产销售工作效率。而现实情况是：企业预算管理的全员意识不强，认为预算管理执行是财务部门的职责；各部门制定的预算缺乏有效的沟通和协作机制，没有形成系统化的全面预算体系。行之有效的沟通机制，能够将重要预算管理信息及时传递至各部门每一负责人，确保与企业项目有关人员以最快速度知悉预算管理变动，预先充分做好工作调整应对相应变化，保障工作效率的同时避免资源浪费，合理控制企业生产成本。信息时代下，发达的互联网技术与信息技术，解决一部分医药企业沟通机制不完善等问题。

三、解决医药企业全面预算管理现存问题的相应策略

1.启用全面预算管理机制，构建专属医药企业的预算组织

医药生产企业应尽快落实全面预算管理机制取代传统预算管理机制计划，站在企业发展战略角度应对预算管理问题。作为全面预算管理的核心内容，提升成本控制质量有助于增大医药企业行业内竞争优势、扩大营销规模，促使全面预算管理机制发挥实质性作用。加大力度普及全面预算管理的核心内容，令企业内每一位员工深谙成本内部控制的重要意义。根据医药企业内部管理部门建制，构建专属医药企业的新型预算管理组织。例如：企业可成立预算管理委员会，专用于做全面预算管理的决策工作。为保证预算管理委员会的权威性和全面性，委员会成员可直接由企业高层领导担任，主要负责审批预算方案的相关事宜。预算管理委员会下设管理办公室，由委员会直接领导，主要负责企业全面预算的编制、执行与考核评估工作，办公室成员应由企业财务部门、各业务部门、职能部门等负责人共同组建，确保全面预算管理工作公正合理。在预算管理业务部门和财务部门进行全面预算的培训学习，提高全面预算管理的工作能力。

2.建立有效的考核评估机制，确保全面预算的有限执行和经营成果的实现

医药企业因为涉及预算管理的部门众多，应把各预算部门根据业务类型划分成不同的责任中心，根据责任划分，建立相应的有效的评估考核奖励机制。奖励优秀、鞭策后进、惩罚错误，才能保证全面预算管理工作的公正公平；从而提高全员的工作积极性，以更大的工作热情投入生产经营，确保既定的经营成果的实现。

3.加强医药企业全面预算信息化管理力度

信息技术具有高度的兼容性与实用性，将信息技术与医药企业全面预算管理有机结合，能够大大提升预算管理的准确性与高效性，全面预算信息化也是顺应时代发展趋势的明智之举。医药企业构建预算管理信息化系统时，应以会计信息系统数据为核心，深入结合医药产品生产销售涉及各部门的管理信息数据，建设医药企业全面预算管理信息平台。该信息平台能够实现对药品生产、销售、售后等运作过程实时管理，以最快速度处理相关管理数据；通过信息平台内部装载的数据模型，准确预测分析各类财务信息、非财务信息。实现数据共享与重新整合，解决预算管理过程中易产生的信息孤岛效应，建立起医药企业物流、信息流与资金流一体化管理运作平台。凭借构建对企业生产销售全过程管理平台，能够有效消除企业高级别管理层与基层部门之间信息不对等问题的不良影响，降低实际预算管理过程中预算松弛行为产生的概率[6]。

4.增进医药企业全面预算编制的科学性与合理性

医药企业应选择科学、合理的编制方式，充分应对预算编制中常出现的准确性问题。选取先进编制程序设计方法，使用作业预算法取代传统编制方法。作业预算法是根据作业成本法基础理论优化设计的一种预算管理手段。使用该种方法实际开展预算编制时，应先将医药企业整体战略目标分解，使分解过后的战略目标满足作业中心目标标准。针对现有企业运营项目作业特质，区分为盈利性增值作业与非增值作业，尽可能消除非增值作业部分。经由对未来作业量评估合理分配资源，开展预算编制工作。介于预算执行单位遵循按预期作业量分配资源的原则，因此作业预算法与传统预算编制法相较，准确性能大大提升。

四、结语

企业全面预算管理有效突破传统预算管理机制的局限性，站在企业发展战略规划角度，提升企业预算管理准确性。医药企业深入开展全面预算管理的必要条件，应结合药品生产销售牵涉的各部门力量，消除企业管理层与基层管理信息不对等问题的负面影响。改良企业预算编制方法，提升预算编制准确性。构建先进、科学的企业全面预算管理信息平台，实现对医药企业日常运作全过程实时管理，有力保障预算管理工作的全面性。