舒 敏

（湖南金沙建筑装饰有限责任公司，湖南 长沙 410116）

一、研究背景及研究意义

从管理的角度去分析，企业想要避开恶性的竞争环境，可以从在企业的自身管理模式和蓝海战略上做出努力，创新和改革势在必行。企业的发展壮大和盈利需要一个更加明确的战略目标及更加完善的企业系统管理体系，而企业的战略制定与高管的管理思维、管理方法是离不开的。在企业中加强高层管理人员的业绩评价和激励机制直接影响企业战略及目标的达成，影响企业整体、长期的业绩表现，管理层的激励设计是企业激励体系中的重中之重，与企业的发展密不可分。所以，如何科学有效地设计高层管理人员的业绩评价和激励，是越来越重要的课题，也是一个难题。

随着体制改革持续深化，行业环境变化，S企业原有的激励机制不足，业绩评价指标以单纯的年度财务数据为依据，相对落后，不能满足企业对外竞争及发展的需要。企业要更深层制定战略计划，建立有效的高层管理人员业绩评价和激励机制。在业绩评价、激励理论与实践的结合中，企业进行了战略定位分析，确定战略目标，参照国内先进的业绩评价方法设计出一套有效的系统评价激励方案，并加以实施。经过三年的改进，逐步形成符合企业发展的高管业绩评价和激励方案。

二、绩效管理、业绩评价与激励理论

1.绩效管理相关理论

（1）绩效管理概念。绩效管理是以实现组织综合目标为目的，基于企业发展战略的管理行为。绩效管理包括四个部分：计划、实施、评估和反馈。

（2）绩效管理相关观点。国内一些学者对绩效管理提出了一些观点，其中，周坤（2010）提出企业绩效管理最终要重视绩效评估的结果，以绩效评估的结果为方向，继续探索企业的深造方向、薪酬水平以及工作岗位。气付亚等（2014）研究企业实际管理提出绩效管理最主要的是对企业的管理、员工绩效的管理，这种管理最终形成一种系统，这个系统中四个非常重要的因素是明确目的以及计划、考核评估、长期绩效沟通和绩效提升。任大荣（2008）提到，实施绩效管理需要汇总和分析员工的绩效数据，对员工的工作情况做全面的了解。

2.业绩评价的理论

（1）业绩评价的概念。企业业绩评价是指以生产经营为目的，以财务信息和相关信息为依据，以特定的指标体系为评价标准，按照一定的评价程序，对企业的生产经营进行过程和结果的相应的指导和客观的判断。

（2）业绩评价的方法。形成业绩评价的综合分析方法理论上有三大类：财务业绩定量评价方法、管理业绩定性评价方法、综合业绩评价分值法。

①财务业绩定量评价方法。财务业绩定量评价是按照企业评价指标的测算的实际值与行业的标准值相对比进行定量测算。常见的财务业绩评价一般可以利用总资产报酬率、净利润、现金流量等。

总资产报酬率是杜邦财务体系中非常重要的财务指标，其计算公式为：

总资产报酬率=（净利润/销售收入）×（销售收入/平均资产总额）

净利润体现的是企业的总体经营情况，净利润越高代表企业的运营情况越好，通过净利润的指标可以初步了解到企业的成本费用、生产产品结构及质量等问题。

现金流量是企业资金的流转情况，可以从中看出企业的现金流在所处的阶段是否健康，资金是否满足投资、筹资以及经营的需要，各项资金的占比是否合理等问题。

②管理业绩定性评价方法。管理业绩定性评价方法是按照企业拟定的业绩定性评价参考标准，对企业业绩指标数据进行分析，最终确定评分的方法。

③综合业绩评价分值法。综合业绩评价分值法是既考虑了财务业绩定量评价结果也考虑了管理业绩定性评价的数据，两者按一定的权重和计分方式得出总的业绩评价分值的方法。通过这种方法可以业绩评价结论分成优、良、中等不同等级。

绩效管理与业绩评价与企业对管理者和员工的激励密不可分，激励是业绩评价的后续程序，业绩评价和激励的设计影响企业的战略方向。

3.激励相关理论

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。企业的战略可以通过针对不同的激励目的和激励对象作出调整和改善形成有利于企业战略方向的激励效果。

在薪酬激励的结构上，要进行长期激励和短期激励并行。长期激励使高层管理者在企业中更加重视企业未来的发展能力，而短期激励能够验证企业目前的经营情况及经营问题。通过进行长期激励和短期激励相结合的方式，让高层管理者意识到个人的绩效与企业息息相关，作出重大决策更偏重于长远利于企业发展的方向。在实际从薪酬上激励高层管理人员时，还要考虑所在企业的实际规模情况、商业运作模式、未来企业的重点发展领域和发展方向。实施过程中需提前熟知企业所在的整个行业及人力用工市场的变化，以免激励方案设计出现偏差。长期激励更应从高层管理人员的个人能力和个人市场价值等方面进行预判，根据高层管理人员各自所在的岗位和工作性质制定合理可行的薪酬激励方案[5]。

三、企业高层管理人员业绩评价与激励机制评析

1.S企业概况

S企业有高层管理人员5人，具体为总经理1人，分管副总经理4人，高层管理人员均系某中烟工业有限企业员工并由其分配派遣。高层管理人员薪资由固定薪酬和奖金组成，无股权、期权等其他激励形式。S企业高管业绩评价权及相关激励归母企业管理。2015年以前业绩评价缺乏系统性架构，以单一年度财务数据为业绩评价依据。S企业管理体系以烟草企业的制度框架为基础。而母企业旗下投资设立20余家经营不同业务类型的企业，为方便业绩评价与统一管理。业绩评价指标较少涉及行业自身特点，下属20余家多元化经营企业的经营危机与高层业绩评价和激励无关。较少结合下属多元化企业所处行业特点形成相应的战略目标，导致业绩评价与企业所处行业无关且以当年财务经营数据居多。高层管理人员业绩评价、薪酬激励均在年底按照业绩达成水平和当年企业盈利水平确定。系统内就职于不同类型的生产型、非生产型企业在薪酬上无较大区分，高层管理人员的晋升机制与企业的成长发展不挂钩。

经过三年的不断改进，S企业高管的业绩评价和激励进一步提升，形成了较为全面系统的业绩评价模式，并按照各类指标的权重分配得分，高层管理人员业绩评价也不再单一以公历年为单位，加入任职结束时的业绩评价，令激励长短期间结合，与战略目标更加协调一致。

2.S企业高管业绩评价与激励

如果根据历年高层管理人员业绩评价指标进行奖金激励，现金奖金对应的考核指标一般是以财务指标为主。根据2015年的统计数据，在美国企业（S&P1500）CEO/CFO的考核最常用的单项指标为：营业收入、净利润、现金流量、毛利润的指标。JS企业的财务指标设计可包括净利润、销售成本率、资产保值增值率，也可包括资产使用类如净资产收益率、资产收益率、投资回报率等评价数据。

S企业以往的非财务指标包括：客户、质量、环保、施工安全等，笔者认为也可包括战略指标完成、市场占有率、企业价值提升、人力资源管理及企业规范管理等大类。

3.S企业高管业绩评价与激励问题分析

以长期发展战略和未来发展趋势来分析，S企业以往的业绩评价和激励机制不够完善，存在以下几个方面的问题：

（1）整个业绩评价指标相对单一，业绩评价缺乏系统性。从母企业整体的管理上看，JS企业作为集团下属的一个部分，在制定企业的发展战略时，应当以集团企业的整体战略为基础，并结合企业本身所处行业发展的条件综合制定业绩评价指标方案。S企业在构建业绩考核指标体系时，应当考虑该指标体系是否能够反映出企业整体战略的达成情况。但是S企业以往的业绩评价并不能突出战略目标。

（2）偏重短期性的财务指标。S企业以往的业绩评价的财务指标主要是企业的盈利能力和资产回报水平，具体指标包括：当年企业的净利润、成本费用利润率、劳务与业务外包费、存货周转次数等。从这些财务指标也可以看出S企业的关注点都在会计利润上，而忽略了运营过程中全部投入资本的成本，这就无法体现股东对投入资本的回报要求。

（3）缺乏战略目标与高管激励的结合，忽略长期性的价值创造。S企业以往的战略目标在业绩评价中没有体现，导致高层激励与企业长期发展不关联，如果这种情况不能得以改善，不利于企业的长远发展。在设计高层管理者的业绩评价之前应更进一步确定企业的整体发展目标，为达到目标，启用的高层管理者业绩评价是否有疏漏或重点，是否体现出长期性的高管价值。

（4）非财务指标不够完善。S企业根据自身的特点将一些非财务指标纳入了业绩评价体系中，例如涉及基础管理和规范管理，安全管理方面涉及安全、社会治安综合治理目标，服务市场营销类个性化指标涉及质量问题、投诉次数及客户订单及时完成率、人力资源培养等。但其中大部分的指标只能依靠定性方法分析，不能进行定量计算，这就降低了指标准确性。

（5）高层管理人员来源结构单一，缺乏职业经理人队伍建设。S企业高层管理人员均出自系统内员工身份，实际工作以在生产型企业居多，并定期离任更换，缺乏行业的相关经历，更重要的是不能持续形成企业长期发展的主线管理思维。高层管理人员仍保留原有系统内身份，在薪酬的激励和评价上均依靠原主业情况。S企业的发展情况与高层管理者绩效关联性低，这导致企业长期管理思维固化，接受行业变化反应速度不足。

适时地引入具有十年以上从事过相关行业的职业经理人是近年来多元化管理发展趋势。这种改变不仅可以为企业带来活力，形成良好的氛围，更有利于企业长期稳定的发展，形成市场竞争力。只有这样，高层管理人员的业绩评价与考核才能落到实处，不受烟草主业的薪酬影响，形成激励优秀的工作氛围。

四、高管业绩评价与激励设计优化

1.业绩评价与激励设计总体思路

（1）企业目标和战略目标一致。围绕集团企业总体战略部署，做好围绕集团企业整体服务的同时不断扩大企业资质及业务承揽水平，提高企业的行业竞争力。

（2）把资产保值增值、员工能力提升、股东满意度、企业可持续发展等指标量化后作为高层管理人员业绩评价与激励的指标。

（3）高层管理人员考核与激励年度以公历年为周期，任期评价以届为周期。任期内实际完成工程项目数量及质量同目标基准值进行比较，按照比率测定业绩完成水平。从而对企业高管的经营活动成果和问题解决能力给予综合考评。

（4）高层管理人员的绩效奖金与年度和任期考核结果刚性挂钩。

（5）激励设计长周期、短周期相结合，年度绩效薪金在年度考核后只兑现75%，剩余25%根据任期工作贡献等因素综合考核，并延期到任期考核结束后兑现。对于任期考核不达标的高管不给予25%的延迟薪金。根据高管任期考核分数确定延迟支付的绩效薪金的扣减比例。连续两年达标不合格集团人力资源部提出调整岗位及调转解聘建议。

（6）企业在各年终分析企业的总体趋势，找出企业出现经营变化的原因，根据企业的实际发展遇到的问题制定和调整短期激励方案，设计出有利于趋势向好的激励评价指标。

2.业绩评价与激励优化运用的业绩评价指标

JS企业高管业绩评价指标是高管任期年度内企业主要财务指标的数据升降情况，主要包括：

（1）财务类指标。账务类指标包括：①税后净利润；②年度成本费用利润率；③存货周转率；④净资产收益率；⑤主营业务收入。

（2）非财务类指标。非财务类指标包括：①内外部市场开拓情况；②工程项目总量增长率；③落实从严治党工作；④高管任期内员工职称或技能培养；⑤计划与预算联动指标；⑥供应商及客户满意度；⑦项目工期控制进度；⑧员工培训人数；⑨制度建设；⑩企业重点工作完成情况；内部审核流程执行效率。

S企业年度目标设定值由该企业提前根据预算拟定，母企业进行审核分析确定。年度业绩考核指标各评价类别分别确定权重比例，企业高管年度业绩评价表分为自评与上级评定两部分，按照目标及比重确定评价分数，并根据综合评分采取长短期结合的薪酬激励方式。

3.S企业高管业绩评价与激励实施影响

2018年以后，S企业开始优化高管的业绩评价体系，激励奖金也逐步多样化。根据业绩评价权重，高层管理人员意识到企业价值、企业成长与个人价值的融合，在管理各方面有重点可循。在企业价值方面，企业高层管理人员更加关注企业资质的获得。资质的获得离不开企业的人力资源，高层管理人员在任期间更加关注企业人才的培养、培训与留存，这是通过对高管业绩的评价和激励的条件改变带来的变化。企业的成长与高层管理人员个人的激励挂钩在实施中仍然有困难，这是国企自身体制结构带来的问题，如能适时地引入行业内经验丰富的职业经理人，企业的成长速度和市场竞争力会更显著。

整体来看，S企业整体运营状况有所改善。从2018年至今，S企业高管的业绩评价与考核在S企业战略方向不改变的前提下每年都在不断完善与更新，笔者认为S企业高层管理业绩评价和激励的改革不会一蹴而就，不能立竿见影的体现在企业的价值增值上，但一定会对S企业的发展和推动起到积极的作用，为长远发展带来益处。S企业短期的年度数据影响因素复杂，国际、国内环境的变化也难以预测出给企业带来的影响。2020年以来该企业受到了新冠疫情的影响，同国内其他企业一样也受到了冲击。笔者认为企业的创新和改革应伴随着不断的调整和优化，虽然无法短期估出创新与改革高管业绩评价、激励带来的直接经济效益，但我们仍然要踏浪前行。