郭 娟

（青岛国际机场新能源发展有限公司，山东 青岛 266000）

一、燃气企业加强风险内控体系建设的必要性

在市场经济环境不确定因素增加的背景下，燃气企业能否提升风险抵御能力，对于企业的长效发展至关重要。风险内控体系构建主要是以战略目标为导向，以资金安全、资产增值为核心，以风险控制为手段，采取一系列的管理手段和方法，提升企业会计信息的真实性和完整性，并通过自我规范、自我控制促使企业良性规范运营。加强燃气企业内部控制体系构建，能够做到事前分析和识别分析，精准识别风险源头，做好风险防控措施，避免给企业带来损失。当前，燃气项目的建设成本仍然居高不下，要实现企业降本增效的目的，企业就应基于内部控制，以成本费用管控为切入点，做好事前规划和控制，以提升企业经济效益。

二、燃气企业风险内部控制存在的问题

第一，全员内控意识薄弱。内控意识薄弱导致内控构建的主观能动性不足。就燃气行业来看，部分企业管理重点仍放在能产生显性经济效益的业务层面，而对于内控管理重视度不高，普遍认为内部控制是财务部门的事，与其他部门无关，由此导致企业内部控制建设缺乏环境基础。此外，内部控制是一项全员性活动，一些企业虽然认识到加强内部控制的重要性，也基于燃气企业实际情况制定了《企业内部控制基本规范》及其配套制度，但是由于内控规范制定过程中缺乏全员参与，导致企业内部员工对内部控制的响应度和配合度不高，内部控制仅仅停留在管理层面，趋于形式化，落实度不高。燃气企业较为特殊，企业的发展状况与客户的发展和用气量紧密相关，在实际工作中往往会出现内部控制向销售让路的情况，管理层以及企业其他部门更加重视销售有关问题，对内部控制的重视程度有所欠缺。

第二，缺乏完善的内控组织体系。完善的内控组织体系要实现权责利的统一，要实现决策、执行、监督的分离。由于燃气企业忽视内控组织体系建设，影响了内控设计和运行的有效性。就目前来看，部分燃气企业存在权责界定不明、岗位职能模糊不清的情况，对于关键岗位也未遵循不相容岗位相互分离原则，未能在关键岗位间形成相互制约的格局，弱化了内部控制的执行力。基于岗位权责开展的制度建设，也往往使得企业所制定的内部控制制度不够合理，部分管理规章之间可能存在冲突，不利于企业内部控制作用的发挥。

第三，风险评估体系不健全。风险是客观存在的，企业不能完全消除，只能采取一定的防范手段加以控制。燃气企业作为能源运营商，在经营过程中存在诸多风险诱因，如营运风险、物料供应风险、安全生产风险、市场风险、财务管理风险、信息安全风险等。结合燃气企业实际看，一方面，有些企业内部未建立完善的风险识别、风险评估、风险预警体系，由此导致风险不能及时发现、及时处理；另一方面，有些燃气企业对于风险控制较为被动，缺乏防范性意识。行业间的竞争陷入单一的价格竞争模式中，影响到企业正常有序经营，甚至诱发风险。

第四，审计监督机制不健全。当前，多数燃气企业内部缺乏独立的审计机制，部分企业设立了内部审计机构，配备了专业的内部审计人员，但审计工作常常受到平行部门的影响，审计权责的有效执行无法保障；部分企业甚至还没有独立的审计部门，审计工作由财务人员兼任，在专业性上就存在明显的短板，难以产生客观的监督结果，长此以往，审计监督逐渐在企业内部缺乏权威性和独立性，难以有效监督企业内部控制运行情况，乃至进行评价，不能为企业内部控制体系的完善提供有效的指导意见。

第五，内控风险的监督、考核乏力。当前，影响燃气企业内控有效性的关键在于内控风险的监督和考核乏力，主要表现在权责界定不明，没有遵循不相容岗位相互分离原则界定权责制度，也未制定明确的工作流程，由此导致各部门在工作中出现推诿扯皮的情况，内控监督的作用无法发挥。内部风险监督未调动全员参与。由于燃气企业未根据实际情况对内控工作进行具体规划，各部门未认识到本部门工作与内控目标之间的关系，未将部门工作与内控风险监督联动，大大降低了内控有效性。此外，燃气企业在内部控制中未联动绩效考核，未制定针对各部门的内控风险指标，考核具体化、量化不足，由此导致员工积极性不高，内控风险管控监督有效性不强。

二、燃气企业风险内部控制体系建设的优化策略

1.增强内控建设主观能动性

内部控制体系建设是一项全员性活动，不能仅仅停留在管理层，需要管理层与执行层统筹协调，更需要基层工作人员的密切配合。鉴于此，燃气企业应重视加强全员风险内控宣导，可以定期组织培训活动。对于管理层，侧重于培训风险内控体系组织架构设计、风险内控制度完善、风险内控职责界定，发挥管理层的导向作用；对于基层人员，可以通过下发《内部控制基本规范》手册等形式，提升其对内控建设必要性和重要性的认识。通过上下统一，全员协调，有助于调动全员积极性，营造良好的内控氛围。

2.完善内控组织架构

完善的组织架构可以确保内控机制运行的有效性。燃气企业可以董事会、监事会、经理层作为风险内控体系建设的决策层，发挥内部控制的统筹协调作用；在保留财务部，安技部、企划部等职能部门的同时，增加审计部门，将业务划区管理，实行分公司统一管控，将发展、施工、运营、客户服务统一管理。在组织架构完善后，燃气企业应细化职能权责，遵循不相容岗位相互的原则，对岗位和人员职能进行最佳匹配，确保职能效用最优。对于关键岗位，可实行AB角制度，通过权责明确，分工细化，以促使内控工作有效推动，保障内控目标实现。同时，还可以在关键岗位上选择定期轮岗制，定期进行人员轮换。此外，为做好燃气企业内部控制工作，应完善相关配套制度，如报销制度、应收账款管理制度、全面预算管理制度、授权审批制度等，以保证企业的员工按照章办事，避免偏差。

3.构建完善的风险识别评估机制

在风险评估机制的建立过程中，要考虑到燃气企业经营发展的特点，根据企业发展状况，建立风险评估机制，并使其能够真正发挥作用。风险评估机制需要从不同的方向，对风险评估因素进行选择。首先是财务风险，对于当代企业来说，维持企业经营与发展的关键，就在于企业经营的财务状况。财务状况好，企业才能够有充足的资金进行发展扩张，并使企业在原有的发展路径上能够保持稳定性。其次是企业发展中的运营风险。运营风险与财务风险之间存在一定的联系，运营策略的选择，与企业的财务状况相关，运营策略的效果也要通过财务状况得以体现。另外，由于燃气企业对于社会中许多行业的生产有着直接的影响，受国家政策的指导较多。因此，政策因素也是企业风控中需要考虑的重要因素之一。燃气企业管理者需从国家政策、法律法规、产业趋势等角度分析行业发展，根据现有市场规则制定符合公司发展的营销策略和发展计划，增强企业的风险抵御能力。

4.健全内控风险审计体系

组织架构工作的完善，要找准组织的核心点，并且做好相关的组织联系工作，促进内控部门与企业各部门之间的信息交互与合作。首先，需要专业的审计人员，根据其专业知识，结合燃气企业实际经营发展情况，从财务风险的角度出发，制定出基本的风险内部控制策略。在实际管理中，企业还要注意审计人员与财务人员的分置，避免监督权力与管理权力统一，导致管理力度不足的情况出现。其次，为了实现审计结果与内部风险控制管理的统一，在内控工作中同样需要有专业管理者参与。目前，可以考虑使用具有财务经验的管理人员参与企业的审计工作，在关注企业风险，进行审计工作的同时，也能够从管理的角度提出相关的意见，有利于帮助企业管理者进行决策。

5.加强对内控风险的监督、考核

为了实现企业内部监督管理工作的全程性，需要根据工作的流程确定不同部门需要负责的事宜。企业监督者作为内部控制工作的重要参与者，在实行管理权力的同时，要进行多方面的管理合作行为。企业监督者要明确内部控制目标，促使不同层级的专门管理者能够明确本部门工作与内控目标之间的联系，做好相关的管理规划。客观公正的绩效考核机制是完善内部控制组织管理的保障，燃气企业不仅要对企业在一定时间内的经营业绩进行评价，还要检查内部控制体系的完善性。绩效考核的落实需要经过考核计划制定、考核实施流程规定、考核结果反馈、后期整改等环节。建议燃气企业可以实行积分管理制度，以基层员工积分评价为例，可以将考核标准细化为考核及考勤、荣誉及投诉、学习及纪律、建议及资源共享、公司活动与比赛竞技、安全管理这几个方面，由综合管理部门、财务部门、企划部门、业务部门等共同打分评价，并将考核结果与员工的薪资增长和岗位晋升直接挂钩。

四、结语

企业在生产经营的整体过程中，必然会面临一定的风险。为了使风险性有所降低，企业的生产经营得到良好的控制，可以通过强力的内部控制体系实现企业内部的稳定运行，通过制定相应的风险应对机制，达成降低风险的目标。燃气企业具有一定的特殊性，在燃气企业的风险内控体系建立中，要充分考虑企业的特点，从而选择适当的风险控制方式。