徐 洁

（宁波住宅建设集团股份有限公司，浙江 宁波 315000）

全面预算管理的最终目的是促进企业发展战略的实现。企业集团有效实施全面预算管理，能够提高其经营管理水平。通过全面预算管理，企业集团可以将战略规划和经营目标予以细化，并分解为各分子公司的具体工作目标和行动计划；促进集团内部之间的沟通协调；通过设立绩效目标，进行绩效考核还能够激发员工的工作积极性，也有利于集团准确评估目标实现的程度。如何科学与准确地编制预算，并在企业集团内有效地推行，充分发挥全面预算的引导作用，这是目前许多企业集团面临的急迫问题。

一、全面预算管理在集团企业中的重要作用

首先，全面预算能够促进企业集团经营决策的科学化，提高企业集团综合盈利能力。实施以总体战略目标为导向的企业预算管理，势必要求企业集团管理层在确定总体目标时，精确把握市场动向，关注企业集团大局，科学地进行预测分析，剔除过去浪费或低效率的部分，深入挖掘现有资源潜力，最大限度地使决策达到准确，使企业集团的一系列抉择与市场的客观要求相匹配。其次，全面预算能够使企业集团员工的工作目标变得非常明确，同时能有效地激发员工的能动性。预算管理体系必须建立在企业集团总体目标范围内，总体目标通过一系列的分解后，落实到每一个部门，落实到每一位员工，使他们在特定时间段内明确自己的工作任务。最后，全面预算能够有效进行各部门的绩效评价。在企业集团预算管理执行过程中，集团企业通过预算目标与实际完成程度相比较，为企业进行绩效考核人才提拔提供了方向。有了事实依据作为奖惩，也让员工心服口服，有利于调动员工的积极性，使他们能在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，更为科学合理。总之，全面预算管理是集团公司实现经济利益的有效保障，也是衡量集团公司管理水平高低的重要标志。

二、集团企业实施全面预算管理存在的问题

1.对全面预算管理的认识不足，全员参与程度不够

很多集团企业认为，预算与公司的战略关系不大，缺乏专业人员对公司战略进行细分，并且发展目标和年度计划都是在原来基础上照搬照抄，没有太多变化。很多集团企业的预算是权威式预算，即企业的高层直接确定战略目标和各事业部的具体预算，其余人员只需要按既定的预算目标去执行即可。更有甚者认为，预算是财务部门的事情，因此采取“事不关己，高高挂起”的态度。这样一来，不仅不能有效提高本部门的运营效率，而且使预算管理形同虚设，流于形式。还有人认为，预算只是领导布置下来的任务，只需把表面工作做好，应付一下即可完事。

2.预算目标与企业战略目标不一致

首先，对公司整体战略方向把握不到位，年度目标和年度计划细分不够明确。其次，预算目标的制定与具体分工不协调，主要表现为预算目标的制定有很强的主观性，缺少必要的科学性与客观性。再次，预算目标的制定背离公司战略目标，主要体现在上下级之间缺乏沟通。最后，预算管理松弛，刚性化制度不严，使得预算流于形式。

3.预算监控与分析滞后

首先，执行中没有采取有效的控制和监控措施，发现问题后才制定监控措施，事前、事中、事后每个环节都没有建立预警机制。始终滞后一步，有“亡羊补牢”之嫌。其次，预算监控没有采取科技手段和工具，以主观意识判断正确与否。再次，会计核算和全面预算数据信息存在差异，无法提取实际需要的信息，无法实时监督。从次，缺乏多部门的参与协调，预算分析只针对财务数据，具体实际问题缺少必要的改进和反馈等。最后，预算过剩，为获得更多预算，会将当年预算统统花完。

4.没有建立有效的预算调整与考核机制

首先，没有相关的预算调整制度。一旦预算通过审议后，就执行到底。由于没有相应的制度作为指导，往往在市场发生变化时，不能通过及时调整预算来应对风险。其次，对预算超支不加以控制，盲目追加，且对影响的因素缺乏分析，追加后预算目标考核不合理，缺少预算的严肃性。再次，预算目标没有考虑员工的工作积极性，考核不明确。最后，对于个别部门与个别人员未纳入预算考核范围，使得具体部门对预算控制缺乏意识，相互推诿扯皮。

三、加强集团企业全面预算管理的对策建议

1.建立健全预算管理架构，提高对预算管理的重视程度

建立健全集团公司的预算管理架构，实际上是以预算为主导的集团公司管理，其实质是处理集团公司与各职能部门和分子公司之间在财务资金上的集中与分散，在财务管理权限上的集权与分权的相互关系，是把集团的经济运行看成一个整体，以企业的战略目标为中心，进行预算编制、预算的执行与控制、预算考评与激励的循环过程。因此，集团公司管理层和基层要达成共识，树立全面预算管理全员参与的意识，积极引导所有的子公司及其部门强化对全面预算管理的理解，引进和培养专业的全面预算管理工作者和团队，提高员工的专业素质，为集团企业进行全面预算管理奠定人才基础。

2.战略与预算目标相结合

企业战略是长期规划，随着不断变化的外部环境，企业需根据其资源整合能力，制定能使企业不断发展壮大的总规划。因此，全面预算管理应以企业集团战略目标为导向，根据战略目标制定预算目标。如果预算目标与战略背道而驰，那么往往会导致预算目标的盲目性，从而难以提升企业的核心竞争力和价值。要做到战略与预算目标一致，具体可以从三个方面得到加强。首先，战略计划的制定应有完整的规划，企业的经营目标和年度预算要与战略计划相一致，做到人员、组织形成共识。其次，建立相应的战略预算保障制度。即以企业集团治理结构为根本，使股东大会、董事会、监事会、总经理及管理层和职能部门中的权责分配准则化，以保障战略与预算的时刻统一。重点是要明确总经理与高管之间的权责关系，预算目标要与日常经营活动相一致。最后，预算管理的编制方法和业绩评价方法要不断革新，要将弹性预算、零基预算等编制方法和平衡计分卡等业绩评价方法融入预算编制、监督与控制中。

3.加强企业集团对预算管理的监控和过程分析

首先，集团企业需要建立健全一个健康、完整的全面预算监控体系。根据企业战略虽然明确了未来的具体目标，并制定了实现目标的具体方案，但仅仅只有一个目标和方案是不够的，必须对预算执行过程进行监控，不断改进实际与预算的偏差，逐步促进企业最终目标的实现。

其次，企业集团应运用科学的方法对预算执行过程进行动态分析。针对实际偏离预算的偏差，可运用战略地图和平衡计分卡来有效解决这一难题。战略地图作为管理会计的一项工具，深化了战略管理思想。通过战略地图可以明确企业战略主题，明确各战略主题相应的目标。通过目标来确定指标，汇总后即为企业级关键绩效指标。而运用平衡计分卡，企业可以从根据自身的最终战略目标，分别从四个维度或根据企业自身特点，从更多维度层层分解目标，将各个维度的目标具体化和指标化，各个维度之间相辅相成，形成一个全面的绩效管理体系。

4.加强企业集团全面预算管理的绩效评价

企业集团应通过制定一系列的制度、标准、规范程序、指标和方法对预算执行过程，以及预算管理后续情况进行评价，评价其作用及有效性，为改进预算管理，考核评价员工，实施奖惩提出建议与意见。

首先，评价指标要具备代表性、突出性。并且兼顾效率与公平原则。其次，在制定评价指标时，要充分考虑其具体可操作性、可比性、可理解性。要做到各部门人员人人都能理解，执行起来容易调动员工的积极性。让员工把企业集团的长期发展目标作为自身的奋斗目标。再次，由于绩效考核指标往往具有多变性的特征，所以企业集团要定期充分考虑指标是否已经不适用，是否需要调整，并做好指标的动态分析，确保指标与实际相符合。最后，全面预算管理绩效评价的目的包括三点：一是确定预算目标和指标是否实现，是否达到预期目标；二是为实施奖惩提供依据；三是对当期的预算管理提出意见或建议。

四、总结

综上所述，全面预算管理不单纯是一种管理手段，更是一种体系、机制，它依托于战略，要求集团企业各部门全体人员共同参与。同时，预算管理当前之所以能在我国得到推广与发展，是因为在我国，多数集团企业正在逐步建立现代化的管理模式。换句话说，预算管理作为一种非常重要的管理方式与管理制度，是现代企业管理制度的重要组成部分，要建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。

通过对当前多数集团企业预算管理实施中存在的问题，本文对集团企业如何有效实施全面预算管理得出几点结论及建议：一是把预算管理与企业战略相结合，更好地实现企业的战略目标；二是更好地把预算管理的绩效评价过程与企业激励机制相结合；三是理性看待全面预算管理的一些弊端，最重要的是不能毫不改变，要在实践中有创新的意识。