刘桂春

（北京航天卓越精密机械制造有限公司廊坊分公司，河北 廊坊 065001）

虽然国有企业在政府引导下纷纷开展了混合所有制改革，大部分企业也都已引入了全面预算管理机制，但还是存在诸如全面预算管理战略目标不明确、成本精益化管控意识不强、预算编制不合理、预算调整与控制活动不规范、预算绩效考核不科学等问题，制约了国有制造业企业实现降本增效的可持续发展。

一、全面预算管理相关理论概述

1.全面预算管理内涵

预算是企业为达到一定的战略目标在一定时期对各项资源进行合理配置，用数字或货币编制出来的计划，并对执行过程中进行控制监督从而推动企业实现战略目标的管理活动。全面预算管理就是对各项经营事项的预算进行标准化、流程化管理的方法，由经营预算、专门决策预算、财务预算组成。全面预算管理将会对所有预算活动进行内部编制、分配、调整、控制、绩效考核、监督等管理，旨在保障所有预算目标能够得以实现，并帮助企业落实既定的战略目标，提高经济效益，降低成本费用，实现资源的优化配置。

2.全面预算管理的特点分析

（1）全员参与

全面预算管理首先强调一点，即全员参与，上至高层管理人员，下至每一位基层员工，都需要共同参与到全面预算管理流程中来，各司其职，各尽其责，相互协作，共同为预算目标的达成贡献自己的力量。在此，还要强调财务部门和业务部门之间的关系，因为业务部门的预算编制既要符合实际情况，也要贯彻企业既定的战略目标，因此需要财务部门给予专业的指导，以此提高预算编制的质量和真实度。而业务人员也需要积极支持配合财务部门和全面预算管理委员会的工作，从而提高全面预算管理的效率。

（2）全过程管理

全面预算管理是一个系统性的流程，且环环相扣，互相制约与影响。预算目标决定预算编制的方向，预算编制质量与合理性影响着预算执行效率和难度，预算调整规范性和预算执行控制效力影响着预（测）实（际）偏差，而预实偏差结果又影响着绩效考核结果和激励方式，考核结果评价和反馈影响着预算执行主体的积极性和下一阶段预算管理体系的改进程度。

（3）全方位介入

全面预算管理应当囊括企业所有的经营事项，比如采购、战略目标制定、销售、生产、人力资源管理、财务、研发等各业务环节。预算编制也包含了财务资源和非财务资源，绩效考核更是实施全方位价值链考核。现代化的预算绩效考核应当从财务维度、客户维度、业务流程维度和员工学习与成长维度进行全方位的考核，如此才能构建成完整的全面预算管理体系。

二、制造业企业全面预算管理体系建设中存在的问题

1.预算目标与企业战略、降本增效目标相脱离

很多国有制造业企业在编制预算目标时，一方面没有结合上级单位下达的战略目标。因为每年国家政策方针都有所调整变化，国有企业要按照国家的大政方针，制定出符合年度战略方向趋同的预算目标。比如，2020年中国航发集团就提出了三大战略、四个坚持，三大战略是指“质量制胜、创新驱动以及人才强企”，而四个坚持就是指“坚持军民融合、坚持自主研发、坚持强化党建以及坚持深化改革”[1]。作为下属国企应当根据战略目标来层层进行细化与分解，使之变成可落实的预算方案，才能逐步逐阶段保证战略目标的实现。另一方面，对于传统的国有制造业企业而言，成本控制一直都是内控目标之一，不论战略目标怎么变，精益化成本控制也是永恒不变的话题。但是部分国企的员工，甚至管理者都还没有高度树立降本增效的意识，在编制预算方案时，依然过度重视业绩的达成，而没有考量成本控制的重要性，从而使得编制方案脱离实际，预算编制流于形式。

2.预算管理中业财融合度不高

很多国有制造业企业并没有成立专门的全面预算管理委员会，组织架构还不完整，预算管理任务全权交由财务部门进行负责。但是，由于财务人员数量与精力有限，使其无暇分身顾及预算管理的每一个环节。而很多业务部门不了解企业的战略意图，更不愿意放弃可达成的业绩指标，因此在预算编制、预算调整申请、预算执行中存在诸多不规范行为。而财务人员并没有给予相应的专业的指导和核实，从而使得预实偏差越拉越大。另外，国有企业在全面预算管理的信息化建设方面投入不够，使得业财信息堵塞，无法及时传递预算信息，也就无法实现现金流、信息流和数据流的一体化。

3.预算绩效考核与激励机制不合理

国有企业管理者大多都陷入了“重预算，轻考核”的管理误区中。首先，在预算绩效指标设置上，更加注重财务指标的考核，而忽视了对财务预算指标的非财务影响因素的考核，例如：人力成本、运营成本、设备成本、客户价值等预算指标的考核。单一的预算绩效考核忽视了企业长远价值利益的获得，只重视眼前利益提升，而不顾上下游价值优势的挖掘和维系，从而会导致企业最终偏离长期战略目标发展。其次，在激励机制设置方面，很多国企不重视正向激励，而只是一味地惩处，使得全员积极性下降。

三、优化制造业企业全面预算管理体系的有效策略

1.重视降本增效，预算编制与战略目标相结合

在经济新常态下，我国经济发展模式已经朝着高质量的方向转型，国有制造业企业应当发挥行业排头兵的榜样作用。首先，要增强降本增效的精益化生产意识，切实贯彻“三去一降一补”的精益化生产理念，对全员大力宣传精益化生产文化，从而为全面预算管理的高效执行奠定文化基础。其次，要与集团企业的战略目标相契合，避免一味地满足各业务部门对短期预算目标的要求，而使企业预算执行结果偏离正确的航道，导致战略决策失误。因此，国有企业应当规范预算编制流程，采取“二上二下”的编制程序，给各级单位和部门准确下达企业战略目标，集团总部全面预算管理委员会要对下属单位和各级部门进行预算调整，加强预算方案与战略目标的趋同性。

2.完善组织架构，推进信息化建设，加强业财融合

首先，国有企业应当完善预算管理的组织架构，成立专门的预算管理委员会、下属管理职能部门、执行职能部门，明确各级岗位权责，并由董事会成员牵头，所有业务部门、财务部门、内部审计部门共同组建，从而促使各级部门负责人加强预算管理事务的沟通与协作。同时，企业管理者还要加大对财务人员的专业培训，提高业务指导能力，帮助各业务部门选择适用的预算编制方法来进行准确、科学的测算，例如：弹性预算编制、零基预算编制等。其次，预算管理委员会还要完善各项管理制度，优化管理流程，特别是预算外、超预算成本费用的调整审批要建立三级以上的审批制度。要落实“三重一大”的集体决策权，加强对预算调整的控制。最后，要推进信息化建设，搭建全面预算管理系统，与财务管理系统以及各业务系统进行融合，以此保证各项预算信息数据的准确真实传递。此外，还应与风险预警机制和监控系统相协作，提高预算监督效力，减小预实偏差。

3.科学建立预算绩效考核和激励机制

对于制造业企业的预算绩效考核要多维度、全方位地进行，不放过任何降本增效的指标，并在成本预算管理体系构建上，要融入精益化生产的理念，构建多维度的全面预算管理体系。一方面，既要考虑定额标准预算目标，也要考虑不可控预算指标，比如市场环境、自然因素、政策环境等因素指标的影响；另一方面还要囊括各个价值链层面，例如：作业流程层面、财务层面、产品层面、资源消耗层面、时间成本层面、管理成本层面、客户价值层面、人力层面等，从而强化成本预算管理的全面性、全员性和全过程性的特点[2]。绩效考核方法可以结合KPI、平衡计分卡与目标管理法，提高绩效考核的科学性、公平性和客观性。另外，要完善激励机制，重视正向激励的重要性，例如：嘉奖、薪资待遇提升、岗位晋升、培训辅导等，以调动全员积极性为第一原则。对于预实偏差过大的部门和员工要给予辅导和业务培训，追溯动因，以便更好地改进预算管理体系。

四、结束语

综上所述，受经济下行趋势和互联网经济的双重冲击，当今国有制造业企业的获利空间被不断压缩，市场竞争力也是逐渐下降，普遍面临着较大的生存与发展压力。而通过实施和加强全面预算管理，国有制造业企业管理者能够对预算期间的经营收入、成本投入、费用支出等指标有清晰且全面的了解，通过比较预实差异，追溯差异动因，从而利用激励手段和改进循环来不断帮助企业落实长远战略目标。