张 洁

（浙江萧山医院人事科，浙江 杭州 311200）

留住人才是现代企业人力资源管理领域核心的热点研究问题之一，这一点可以从苹果、阿里巴巴、华为等巨头公司的历史实践和创始人的公开讲述可以归结出，正是凭借人才独有的智力贡献和价值创造，才保证企业在激烈的市场竞争环境中长期处于较为领先的地位。人才是企业所有要素投入中能实现规模报酬“递增”的重要驱动要素，但在现实中，多数企业都面临人才难留的困境，亟待研究解决机制，而摆在首要的是要研究人才自我的认知和流动成因。

一、人才自我认知和流动成因探究

1.人才自我认知

与一般劳动力不同，人才拥有较多的专业知识、技能和较高的思维素质，人才的自我认知、评价和期望也更加理性、崇高。呈现以下特点：

（1）有较强的自我价值实现意识。人才通常拥有较高的教育背景和扎实的知识经验，积累了持久的技术优势，也具备一定的经济基础，他们期望发挥优势所长，在工作中实现较大的价值增值。

（2）重视良好的工作环境。对人才而言，环境包括两方面：一是推动工作高效开展的硬环境，如良好的办公设施、舒适整洁的办公场所等；二是企业文化和工作氛围营造出的软环境，包括企业管理者的素质、管理机制、职工文化和团队价值观等。“环境留人”，更为重要的是软环境。

（3）期待获得更多的尊重。人才是稀缺性的资源，他们热衷于自己独特的想法和创意能被得到尊重，能有相应的平台施展抱负，这种尊重更多地需要来自企业高层的信任和支持。

（4）个人的价值丰富多元。人才通常具有独立的人格和行为准则，善于思考、理性质疑，价值取向多元性且呈现异质性。

2.人才流动的成因探究

人才流动频繁不仅会造成企业人力资本的损失，还会干扰正常项目开展、影响其他员工积极性，甚至带来社会不良声誉。因此，企业需要清醒地认识和深刻地剖析人才流动的内因和外因。本文通过分析，归纳以下四方面因素：

（1）个人方面。人才自身的性别、年龄、家庭、经历、工作岗位、价值观等都是影响其流动的基础因素，这些决定人才与家庭和企业组织能否相互协调和彼此默契。个体的因素较为特殊且差异性大，这也是企业难以关注到且做出改变的内容。

（2）环境方面。企业工作地点、办公条件、周边出行交通和公共服务等是否舒适便捷，这些都是人才关注的方面。但决定其是否有较强归属感的，不是显性待遇，而是内部文化。而且人才层次越高，其对企业领导风格和管理机制公平性和企业文化的敏感度越强，一旦感觉不适，人才会较快做出反应，多数走向离职。

（3）社会方面。社会保障和户籍制度也是影响当下人才流动的重要变量，相比较大城市完善的教育和优越的社保、落户政策，这些福利也将对人才产生吸引力，驱使欠发达地区人才的流动。

（4）其他层面。人才对自我的提升要求较高，期待更有成长空间的平台和进一步的学习机会，外部的提升机遇，也会驱使他们不断地流动。

二、企业人才使用存在的普遍性问题

企业人才留不住，关键还是和人才的互动没有产生良好的化学效果，总结起来，有以下几方面的共性问题：

1.对人才核心价值认识的局限

表现为：（1）企业作为“经济人”，在追求利益最大化的前提下，人才更多地被看作成本而非资源，即人的成本属性大于人的资源属性；（2）多数企业更关注的是短期的利益，对人才的价值创造过于急切，但人才的智力转化为经济成果也需要一个过渡适应期，给人才的压力过大；（3）人力资源管理部门被看作纯粹的行政职能部门，是非创造效益的事务管理部门，缺乏人才是为企业创造价值和优势的战略高度。

2.人才资源管理缺乏战略思维

表现为：（1）人才管理缺乏战略规划性，没有制定与人才发展相适应的战略规划；（2）企业不同层次的人才管理缺乏协调统一，管理较为粗放单一，个人的发展目标难以和企业的发展目标紧密契合；（3）企业给人才的日常事务性工作过多，挤占人才开展创新性工作的时间，难以发挥其技术经验优势，同时，也缺乏为人才提供相应的团队支持力量。

3.人才绩效评价机制尚不完善

表现为：（1）绩效管理不够科学有效，设定的关键绩效指标没有客观、全面衡量人才的正常工作和创新性成果，企业和人才的自身认知存在差异；（2）缺乏对人才试验失败的包容性，无论是经验性或技术性人才，其进行的工作试验都可能面临失败或没有成果，但企业往往难以接受，最终把责任和考核归咎于人才自身；（3）绩效分配不公平合理，在项目中的报酬没有按业绩和劳动成果进行分配，有时候没有体现核心价值创造者的贡献，和市场水平对比有差异，人才的积极性受到抑制。

4.人才的激励机制不完善

表现为：（1）企业以薪资作为最主要的激励手段，辅以其他工作环境的措施，没有前瞻考虑人才对自我能力的提升、更高工作的挑战性、参与高层次决策等其他方面的期望，没有提供人才更多的学习深造机会；（2）人才晋升渠道较窄，人才工作岗位交流不灵活，同时，人才的职业诉求较高，没有与之匹配的晋升机制，难以发挥人尽其用的效果；（3）人才选拔不够公平，企业领导往往在主观上有亲疏好恶的倾向，不可避免滋生裙带关系，导致内部出现“劣币驱逐良币”的逆向淘汰现象；（4）企业文化的不适应。企业的使命愿景、价值观、领导风格、人际氛围都是日久积累下的，对后进入的人才往往有陌生感，若企业文化无法适应人才的观念，将影响其选择流动。

三、企业人才留用机制构建

在厘清人才自我认知、流动成因和企业人才使用存在的问题基础上，基于企业持久发展需要，本文从更新价值理念、完善体制机制、改善工作环境、重塑企业文化等方面入手，有针对性地探究构建企业人才战略管理体系，为企业人才留用纾困工作提供有效指引。

（1）更新人才的价值理念。①企业领导要聚焦愿景目标，立足更高站位，真正树立人才是第一资源的理念，培植厚育“人才为我，我为人才”的企业特色价值观念，以此引导更多员工争当人才、积极成才，把这些价值理念转化为打造企业团队的凝聚力，直至成为企业的核心竞争力；②逐步消解人力资源管理是职能属性的认识，转变机械执行人才管理工作的局面，鼓励创新，改进人才管理的方法，提升人才归属感，抵消个人因素而产生的离职倾向，同时，给人才给予包容的成长空间，用追求长远利益替代追求短期利益。

（2）建立健全人才战略发展规划。①企业要完善人才战略规划的顶层设计，并融入企业的总体战略规划，从战略上支持人才的全面发展，强化人才资源的核心竞争力；②针对不同层次、不同能力素质的人才，进行差异化目标管理，引导人才进行自我工作定位和认知，实现人岗高度匹配，打造企业与人才的命运共同体和利益共同体；③注重发挥人才的优势，真正体现“人尽其才”，更多地把工作放在创新和需要突破的领域，避免其受日常性繁杂性的琐事过多干扰。

（3）实施科学的人才考评体系。①每个企业都应结合自身所处的行业特点和实际发展需要，构建与人才相适应的关键业绩指标考评体系，人才的考评指标不宜过多，但需要可操作、可衡量，科学合理评价其态度和业绩；②考核要客观公正，不能因为人才的失败而否定其主观能动性和态度，要合理化解争议，对出现争议的要予以释明，结果要及时向人才反馈，结束后要共商提升改进措施；③要公平合理分配绩效薪酬，项目的成果是集体共同创造的，但要突出人才的主体功能作用，要综合付出时间、精力、业绩等进行评价。同时，参考同行业或市场相类似的绩效分配模式，给予相匹配的绩效薪酬。

（4）完善多元化的激励机制。①在薪资激励的基础上，还要创造更多让人才获得价值成就的激励措施，如个人成长、被认可与尊重、参与高层决策等，更好地满足人才自我价值实现；②加强人才的内部横向流动，拓宽人才发展的空间，让人才有选择地丰富其工作内容，尝试不同领域，以打造更多的复合型人才；③塑造公平合理的晋升环境，要客观全面地评价人才，发扬民主决策机制，多提拔任用道德好、素质高、专业强、业绩优的人才，让人才真正有舞台、有空间发展事业，并保持人才的稳定性；④打造与时俱进的企业文化。要不断更新内部文化、提炼文化的内核，要为人才所接受、所认可；营造和谐的工作环境和团队氛围，让人才感受到人文关怀。

四、结语

本文不仅剖析了人才流动和企业人才管理存在的问题，也从多个维度构建了企业人才留用的机制，为企业管理实践提供了方法指引。但人才研究是一个永恒的话题，其蕴含的内涵十分丰富，本文主要从人力资源管理领域中着重选取了绩效管理、职业发展、激励和企业文化等方面进行探讨，主要基于人才已是企业现有资源的既定假设，因而未过多对人才招聘、培训等模块进行细致研究。通过对企业人才留用综合研究，将为现代人力资源管理问题的研究框架提供一些新内容、新思路、新方法。