杨永良

（余姚市泗门城市建设投资开发有限公司，浙江 宁波 315470）

一、引言

建设企业作为工程建设项目的参与方，在项目前期规划、设计、施工建设以及竣工交付等各个阶段都发挥着至关重要的作用。建设企业在工程建设项目实施过程中也面临着错综复杂的各类风险，企业在关注经济效益的同时，也需要及时关注企业可能面临的风险点，制定相应的风险控制举措，结合项目实际进展情况及阶段，采取合理的风险管控措施，以最小化的成本控制住企业风险。

二、建设企业风险管理和控制内容

当前，我国建设企业大多面临着来自内部管理质量和外部宏观环境的双重影响。从行业市场趋势变化上来看，建设企业发展趋于稳速前进、竞争关系更加明显，企业内部风险管理和控制也成为企业保持经营稳态的关键。在开展企业内部控制管理中，如何实现企业风险识别和精准控制，需要在组织架构设计、人员分工、职能定位上给予精准而清晰的设定，避免多头管理或相互推诿的情况，提高组织运行效率，强化标准化、常规化的风险管控机制。为此，企业在风控内容上要系统评估内外部风险要素、风险等级，对企业经营环境进行全面、系统的风险评估，定期对企业开展风险评估及应对风险方案可行性的审议。企业内部建立起以风险管控为导向的考核机制和监督机制，不断提升风险管控的闭环管理，拉动员工和部门自觉参与到风险管控流程当中，促进企业内部管理的高质量发展。

三、建设企业风险识别及动因分析

1.风险识别

建设企业在工程建设过程中面临着来自内外部环境双重的风险影响，包括宏观政策、经济环境、行业市场等外部风险，以及建材采购成本变化、人力成本变化、企业决策等内部管理风险，这些风险都将对企业稳定经营产生一定的影响。

首先，财务风险是影响建设企业经营稳态的首要因素。建设企业由于工程建设项目合同金额标的高、建设周期长，在工程开发建设过程中其受到内外部风险因素影响的可能性极大。比如，企业受到某种因素影响，导致资金流紧张、项目资金回笼困难，极容易造成企业经营困难或面临更为严峻的财务危机。企业内部风险管理和控制要在内部控制体系内形成一套系统化、常态化的解决方案，用以处理解决日常或突发的财务问题，降低企业因资金管理不当而造成的一系列经营风险。

其次，对于来自外部的市场风险、政策环境风险也需要在企业制定风险防范预警机制中进行风险识别及风险等级评估并形成有效的防范举措。建设企业最常面对的外部风险包括安全、环保、排污等政策性管制及环保督查，以及面向客户的产品质量检验、合同执行等风险。建设企业应按照风险危险等级及可能预期影响做好预判和应对，以最合理、科学的应对举措快速消除风险影响。针对工程建设项目周期长的特点，企业需要时刻保持风险防范意识，关注工程财务内控管理制度建设和执行情况，强化日常风险管理落实到位。

2.风险成因

企业除面对不确定性要素可能带来的市场风险外，在其内部财务风险应对上应形成一套系统化、体系化的风险防范体系，以此识别和管控来自各方的财务风险。为此，有必要对财务风险的主要形成动因进行探讨分析。

（1）资金结构不良带来的财务风险

建设企业项目投资规模大，企业的资金结构中银行贷款等借款占有一定的比重，多种融资方式对企业资金结构带来的资金风险及影响也不尽相同。企业管理者要统筹好各类融资方式的占比、利息支出、借款年限等问题，降低资金周转风险及运作成本等，关注企业偿债能力。财务部门要负责对建设企业投融资行为进行科学、客观的财务评审及意见指导，降低企业短期行为带来的财务风险。

（2）经营决策不当带来的财务风险

在市场经济环境下，企业为获得优质项目建设资格或提高市场占有率等战略目标，在重大项目决策上容易影响和干预财务人员做出客观的财务方案及财务意见，进而造成投资建设项目回报收益低于预期，经营决策不当造成项目盈利能力未得到充分论证和调研，最终难以实现预期经营性利润目标，导致建设企业整体面临财务资金风险。

四、建设企业提升风险管理和控制质量的策略建议

1.强化内控体系建设

企业开展风险管理和控制工作，可以以内控体系建设为依托，为风险管理和控制提供良好的管理环境。借助内部控制制度，发挥财务风险管理举措，并在内控体系架构上进一步丰富风险管控的权责，发挥各级管理者在风险控制和管理中的引导作用。首先，建设企业有必要结合风险管理和控制的实际需要，进一步完善内部控制组织架构，明确个人职能和权限，确保全员、全岗位在内控体系的覆盖范围内，同时，各项工作开展可以依托内部控制流程得以处理解决，提高内控制度执行效率。其次，企业在完善内控体系过程中融入公司治理制度，将工程质量管理、成本控制、绩效管理等核心管理要素融入内控当中，形成对工程建设全过程风险管控，强化建设企业对各环节的把控。通过关键绩效指标的考核，实现岗位权责执行效率和效果双提升，推动全员关注业务风控。

2.明确风险管理责任

建设企业要善于识别风险、控制风险、降低或消灭风险，其关键在于对内外部环境变化的敏捷性、组织机制的灵活性。一是对内外部环境风险的敏捷识别。企业在运营过程中要拓宽识别风险面，从内向外地对各类风险隐患进行排查和防范，科学识别和区分风险，特别是对可控风险的管理，要形成长效机制加以执行。企业内部管理风险通常受不确定性因素影响小，可以通过建设风险防范体系加以控制。例如，在产品质量、建设过程、原材料采购、库存管理、人力成本等方面要形成全面的风险评估及方案，增强风险意识和对潜在风险识别的能力，以体系化的思维来强化日常管理风险的防范力度。二是企业组织机制在应对风险上要具有灵活性、高效性，其核心在于风险权责的划分和妥善处理。强化各类风险的责任分工，各级管理者作为第一责任人要高度负责，强化责任人的风险管控绩效考核，把安全建设、风险管理放在经营工作的首位，提高企业内部控制管理环境和风险防范能力。

3.建立健全监督机制

建设企业根据自身实际情况，合理设定风险管理目标，并结合内控制度和考核管理将风险管理目标逐级分解、落实到人，确保风险管控融入各部门人员的工作计划和考核内容中。一方面，各部门人员可以部门预算执行为抓手，控制好运营成本费用及相应材料成本，在保障项目正常推进的同时合理规划资金利用，控制原材料采购价格及库存持有量持续趋于合理水平。另一方面，以内部绩效考核为载体，提高人员落实风险管理的积极性、主动性。在工程建设项目中，各类风险出现范围相对广泛，产生风险的概率较高，在具体风险防范过程中需要全员在工作中加强管理意识，提高风险管控执行力度，形成内部控制和监督机制。同时，建设企业可通过内部审计等督查办法来巩固风险控制成效，针对具体工程项目内审结果及时改进风险控制措施，保障企业内部审计工作具有实效，保持独立性、权威性、公开性，以风险控制为目的，及时纠正经营活动中的风险问题。

4.提高企业管理质量

建设企业通过合理控制风险，完善风险管理在内部控制工作的实现路径，有效地对工程项目建设中经常出现的风险点形成关键控制，进一步规范日常风险管理和控制工作，提高建设企业资金使用效率。同时，风险管理是企业管理系统工程的有机组成部分，企业管理者要具有风险管理控制意识和经验，引导各个部门关注企业财务风险及经营风险，对风险管理控制过程加以标准化、制度化。企业全员能够依据制度或信息化管理系统实现风险的日常管理和控制，有助于企业管理质量和效率双重提升。随着数字化技术逐步融入现代信息化管理平台当中，企业财务部门及信息技术人员要善于发掘和利用数字化手段解决可控风险的管理，创新管理途径和方式，发挥信息技术、大数据平台的管理优势，科学应用信息化管理方式，提升建设企业风险管理和控制效果。

五、结束语

综上所述，风险管理和控制是企业提升内部管理质量和效果的有效抓手，建设企业在内部控制体系建设中应不断完善日常风险管理体系，加强风险管理应用的信息化、科学化，提高风险管控效能。同时，在组织架构设计以及权责划分上要清晰界定部门及各岗位人员的风险责任和权限。通过绩效考核管理加强全员的风险管控意识，做好风险管理和控制在内控体系内的落实执行，降低企业可控风险的发生概率，控制不可控风险对企业经营造成的负面影响，进而促进企业整体经营发展目标达成。