刘 元

（中石化大地（天津）能源有限公司，天津 300170）

一、加强国有企业内部控制的意义

内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。加强国有企业内部控制，增加全员内部控制意识，进行风险控制管理，确保信息的有效沟通，实行内部监督，对国有企业具有十分重要的意义。

1.确保经济运营的安全运转和最优效率发挥

国有企业内部控制到位，能够保证企业经济运营的长远发展和安全流转，经济后续力量充足，企业产销流程得以最优化效率执行，节省企业运营资金，使得企业管理有效进行。

2.保证资产安全、经营信息和企业财务报告的可靠性

国有企业内部控制部门从财产保全、内部管理等方面进行系统管理，落实制度执行，提高资产安全性、经营信息有效及时性，为对内、对外提供企业财务报告及内部控制评价报告等相关信息作出必要的保证。

3.促进国有企业战略目标的实现

加大力度进行国有企业内部控制管理，稳定企业运营发展，带动社会经济发展步伐，拓展经济建设新思路，有助于加快实现国有企业战略目标，也是最终达成企业发展的战略意义。

二、国有企业内部控制存在的问题

1.国有企业人力资源、组织机构设置与权责分配管控方面

现今国有企业内部依然存在人力资源把控不到位，人员选拔机制不健全等情况，专业人员知识储备进步节奏慢，管理观念淡薄，人员和岗位的配备及效能得不到有效发挥，易造成企业运营过程中的个别环节脱扣，从根本上就出现管理控制基础不牢固，不利于企业进一步发展。

对组织机构的设置和权责分配的控制管理上，缺少长期规划，短视性强，后期随业务范围变动调整能力弱；管理层权力过度集中，不能给予员工足够发挥能力的空间，限制性强，信息传递不够及时，层层报送，导致业务处理不及时。

2.风险应对过程中的预判防控措施方面

国有企业中的风险同样是时变时新的，且因为涉及的项目重要性、资金的庞大及企业性质的影响度，对于风险控制管理中出现的问题会将不良后果扩大化。在项目评估阶段，没有提前做好风险应对预判防控工作，出现特殊问题不能及时解决，会直接影响经济利益的流出，给企业经济造成损失。

3.控制活动中的特殊事项及紧急事态的审批应急方面

国有企业中各种事项审批制度分类旁支众多，然而随着社会经济的高速发展，有些审批制度已经跟不上经济形势的发展，尤其是当企业内部出现特殊事项及紧急事态时，现有企业制度庞杂冗长的审批环节，不能快速高效地回应事项的申请审批，有时商机稍纵即逝。对于无法把握业务拐点及发展方向的流程阻碍，也是造成企业经济利益的潜在损失。

4.国有企业内部监督及自我评估的后续落实跟踪方面

国有企业内部审计监督及整改工作检查安排众多，但对于内部审计及整改工作的后续工作会存在落实不到位，应付过场态度松散，对于发现的问题后期未解决或待解决存在纸上谈兵，解决过程拖拉、处理不及时等情况，不能保证国有企业内部控制有效实施，极易使制度纸面化，审计整改流程浮于形式。

三、加强国有企业内部控制的对策建议

1.建立合理的人员选拔机制、组织架构和职责分工制度

（1）建立国有企业内部人员选拔控制机制

首先，建立合理的人员选拔机制。坚守岗位职责加上职业职能预判，对工作内容轻重缓急的分析及事项状态的判断处理，都需要有专业的知识理论依靠和具体岗位工作经验的实际结合。岗位匹配部门，人员贴合岗位，合理的部门分工及适用的职能分配才是加速企业经济管理的“双轮车”。

其次，要注重内部控制管理的全员参与性。无论何种岗位，都需要细化到部门到个人，将企业战略目标和企业文化、员工自身责任感荣誉感融入员工内控意识中。特别是国有企业管理层，更要注重业财结合的作用，短期利益和企业资金安全运营要进行有机结合，实行刚柔并济管理策略，了解企业经济承受能力，有目标进行投资融资规划，使得企业运营可以长远发展。

（2）建立国有企业内部组织架构、职责分工制度

针对国有企业的经济业务项目类别的多样化，随着经济业务的拓展，公司内部组织架构及人员安排需要合理布局，灵活调整，配备的岗位职责相应更新，随业务范围扩大或者运营环节变更实时调整，审核机制相应启动。国有企业要建立合理的法人治理结构，董事会、监事会应该起到应有的作用，确保企业安全运营的合法性、独立性、时效性。企业内部管理运作应从高至低监管企业运营，自下而上融合企业人员进行系列化控制管理。

国有企业的公司架构合理搭建后，还需要规章管理制度作内部支撑，实施严格的流程管理。同时，对于新增新扩大的业务事项或者新成立的部门，也要紧随制定新的规章及管理制度，组织相关员工进行有效学习，熟悉新的工作流程，各部门人员应相互配合步调一致，整个业务完成情况才能效果更好。

2.构建查漏补缺风险应对防范机制

对于国有企业中风险的控制，除了按常规风险控制方案进行风险应对外，还需要结合实际工作中对最新发现的问题进行风险防控，建议从四个方面实行控制管理。一是要强化全体员工风险防范意识，从全局角度出发，以集体利益为风险考量点，把风险防范意识融入实际工作中。二是要建立应急安全管理机制，细化到各层级分步管理，结合岗位职责细化到各人，有问题及时上报，必要时期可越级上报，日常工作中要自查互查相结合进行防范，重大事项联合涉及部门共同制定控制举措。三是要加强风险控制培训，可以结合企业成功控制案例进行分析讲解，对于相似模式成型的控制方法进行风险归类，对于个别重点关注的事件作为典型案例补充培训资料，从专业角度实施风险应急演练，制定风险培训计划，建立风险培训档案，定期进行风险应对知识考核，增加风险考核绩效项目。四是要强化风险评估机制，对于新增风险及时做出的风险应对方案实时进行评估，及时调整风险控制过程中出现的个别现象，及时总结经验，提高风险管理人员的风控水平，优化管理层团队总体风险防控办法。

3.严格把控内部授权审批程序

内部授权审批程序要落实到部门，到主要管理人员，以阶梯式层级来进行管理。对于一般处理事项的审批可采用分步式进行。首先，第一个申报人员对于资料提交应准备充分，有理有据，需要进行多部门合作的，应进行集体汇报并提交。其次，相关项目审批人员、本部门审批主管应详细了解申报事项的全部进展情况，从无到有进行全方位监控，审批后需要进行持续性关注的，要保证项目顺利收口。再次，涉及其他部门配合的，其他部门主管需要同期调出配合人员进行项目联合管理。最后，申请资料所涉及部门全部审批成功后，实行归档备案，对项目全面检查及抽查时做到事账齐全，以备后续事项完结后追查。

对于特殊或紧急处理事项的审批可采用集中式进行。属于非重大紧急事项一类，权力下放到部门主管，给予一定决策权对事项做出及时回应；属于重大特殊事项，且时间要求严格的情况，可以借助现代化网络通信，进行临时视频会议申请或使用相关公司软件操作申请等科技手段，后期再补充审批手续，事项记录要完整可查。

4.加强内部监督及自我评估的落实

（1）把控国有企业内审及外审环节的落实情况

国有企业内部各部门定期或不定期对本部门工作进行自审，涉及人员轮岗情况的，可召集熟悉岗位员工共同监审，审核自身及本部门工作，也是对工作内容的再梳理，也可重新对工作类别进行再分类。比如，发现重复性工作可以及时清除，出现完工不及时工作可分析原因，需要加派人员的应及时进行相关人员调配。内控自审工作对于熟悉工作内容的本职部门来讲，是高效审查工作中的必要一环。

国有企业对于外部审计公司及内部审计部门人员的审查须全力配合，审计后的整改情况需要落实到位。同时，设置专人进行后期跟踪管理，制定整改后实施方案，重点对整改问题的重要性进行区分处理，将处理情况及时上报。

（2）做好企业内部自我评估报告

首先，组织公司各部门开展内部控制研讨和培训，下发内控评价调查问卷，全面梳理内控制度和程序。其次，针对重要职能部门和重点业务流程开展访谈和职业测试，形成内部控制评价诊断工作底稿、内部控制缺陷汇总表、内部控制改进计划等基础资料。再次，各部门按照内控规定的制度和要求，根据内部监督工作实际内容，汇总内部控制评价结果及缺陷改进情况，编制公司本部门控制自我评价报告。最后，内部控制评价主管部门汇总评价结果，报送信息，以供市场监督和利益相关者作为决策参考。

企业通过内部审计监督实现自我评估，有利于强化内部控制的有效性和实施，进一步体现内部监督的独立性及必要性。