刘大源

【摘 要】 邓宁提出的国际生产折衷论（OLI范式）是研究企业国际直接投资动机的常用分析方法，然而其较为静态，不涉及企业获得OLI优势的方法。本文尝试将国际生产折衷论动态化，并探究其在医疗行业中的应用，得出企业取得优势的可能途径。希望对国内企业的发展及未来潜在的对外投资提出指导性的建议。

【关键词】 国际生产折衷论 动态分析 医疗行业 技术型并购

绪 论

（一）研究背景

医疗行业是一个多学科交叉的技术、资金密集型的行业，新冠病毒的全球流行进一步提高了社会对医疗质量、医疗可及度的需求。医疗行业属于技术密集及资本密集型行业，顶尖药企、器械厂商都将研发视为公司盈利的推动器。[1]企业一旦研发出一个新的专利，就可以借助长达二十年的专利保护期，垄断这个细分市场。然而，研发需要大量的时间成本、人力资源及资金支持，小型企业难以承担这些成本。

（二）理论简介

英国瑞丁大学教授邓宁于1977年提出了国际生产折衷理论，该原始理论包含所有权特定优势，内部化优势和区位优势三部分。其他学者认为国际生产折衷论过于静态，它只能解释跨国公司出现的原因，而不能够解释其所拥有的OLI优势的成因。本文将对这一点进行尝试性的补充解释，尝试追根溯源，挖掘成功进行FDI的企业所拥有的OLI优势是如何产生的。

二、医疗行业并购活动OLI分析——以赛诺菲为例

（一）基于国际生产折衷论的静态分析

赛诺菲[2]是一家成立于法国的跨国制药企业。2018年，赛诺菲以116亿美元收购了美国Bioverativ（下称B公司），本文将在这次收购的时间节点上进行公司层面的OLI范式分析。

1.所有权优势分析。邓宁认为，所有权优势分为以下三种：资产所有权优势（Oa），它主要包括有形的资产，如产品、工厂及资金等，是企业中有形资产的规模经济效应或产品的垄断优势共同构成的优势。交易型所有权优势（Ot）是跨国企业拥有的可以简化交易过程、降低交易成本的优势。制度相关优势（Oi）中，“制度”二字讨论的是公司内部的制度，是一个公司的管理制度。

赛诺菲具有以下几点所有权优势：

（1） 产品专利优势（Oa）。正如前文所提到的，医疗企业的核心竞争力存在于其拥有的技术优势上。专利和产品是公司技术优势的外在表现形式。根据我国国家知识产权局的数据，赛诺菲在中国共注册专利471项，其中9项为“外观设计”，其余462项均为“发明专利”。近年来，赛诺菲的研发费用一直在上涨，公司战略层面也将增加研发投入作为承诺，写入了年报中。

（2） 准入优势（Oi）。事实上，医药企业仅有创新能力也是不够的。新技术新产品不仅需要成功获得卫生部门的专利认证，更应通过相关部门的准入审批，企业的创新能力才能折现。这方面，赛诺菲对中国的准入十分重视。赛诺菲（中国）招募了一群有经验的律师及医学专家，成立了“市场准入部”，专门负责这方面的问题。同时，公司与政界、管理部门也有着持续的接触。

（3） 金融与资本存量优势（Oa）。经过数十年的发展，赛诺菲已经成为了国际化的大型药企，其盈利预期较好，信用评级优秀（穆迪，长期A1/短期P-1/稳定），这样一个健康运行的企业不仅拥有大量的现金流，还有良好的融资能力。

从年报中可以看出，该企业经营情况良好，其收益及净利润均保持上升趋势，只在2008年全球经济危机时出现了较大的波动。根据国内外学者的研究，在劳动密集型部门中，我们通常用物质资本密集度来衡量企业的资本密集度。下面给出物质资本密集度的公式：

从计算结果可以看出，赛诺菲的物质资本密集度普遍比强生的高出35%左右（分别是134.04%和141.11%）。

（4） 丰富的并购及国际化经验（Ot/Oi）。赛诺菲具有许多次并购经历，公司也因并购的另一方不同而更改过名字。经营前期，在法国国内的并购活动为公司日后的国际并购打下了良好的基础。

2.区位优势分析。区位优势是东道国拥有的有利于投资国企业生产经营的优势，这些优势常常是东道国独有的。对本案例的东道国，即美国来说，其直接区位优势可以总结为一点——“国际影响力”。首先，美国仍为世界上综合国力最强的国家，拥有世界顶尖的教育、金融、交通等优势。沟通方面，美国的官方语言是英语，这也减少了非常多的沟通成本。这些都是促使本次收购成功的重要因素。B公司在心血管治疗领域具有较大的优势，这主要归功于其内部科研员工的能力及背后的资金支持。政治方面，美国对外贸易政策开放，尤其是对欧洲国家。而这些，恰恰是美国自身的直接区位优势。而美国的间接区位优势方面，最主要的一点是过高的劳动资本价格。虽然高新技术企业为雇佣的顶尖人才所付出的成本高在全世界范围来看都是普遍的，但是美国的劳动资本价格稳居世界前列。

3.内部化优势分析。内部化优势主要指的是為了减少不完全市场带来的一系列成本，企业主动通过内化的程序或其他内部手段去降低部分成本而带来的优势。在国际直接投资的过程中，投资活动的直接结果就是被收购公司的所有核心资源迅速的被母公司所吸收、所内部化。根据赛诺菲的官方报道，在本次对B公司的收购案例中，内部化优势主要有：（1）拓展赛诺菲在专业护理领域的业务，巩固在罕见病领域的领导地位;（2）增强在血友病市场的领导力，获得在其他罕见血液病领域拓张的平台。

（二）基于国际生产折衷论的动态分析

本文中国际生产折衷论的动态分析是在尝试对拥有OLI优势的企业进行回溯型因果探究，落脚点是用成功拥有OLI优势企业的成功原因和经验去指导其他潜在的、可能进行国际投资的企业的成长。

具体的，本章中的动态分析又分为一次动态分析和二次动态分析。一次动态分析是对国际生产折衷论中几项优势的溯源研究，即成功的企业是通过怎样的操作获得了国际投资优势。从这个出发点看，一次动态分析主要涉及的是企业自有优势，即所有权优势的动态分析。因此，亦可称为自有优势动态分析。而二次动态分析是对一次动态分析结果的进一步分析，关注点着重落在一次动态分析中未涉及的区位及所有权优势这两项非自有优势。二次动态分析是从企业的主观选择层面对企业的OLI优势进行分析，因此，亦可称为选择优势动态分析。重要性上，二次动态优势与一次动态优势是并列的。

1.一次动态分析（自有优势动态分析）

既然要进行微观研究，那么主要的研究内容就是企业自身的所有权优势，这些才是企業经营的成果。区位优势是企业无法改变的，是其他国家或地区的固定“属性”。内部化优势通常描述两个企业完成合并后的那个时间点上，母公司会获得的优势。若对其进行一次动态分析，那么母公司获得内部化优势的原因就是该次国际直接投资。

因此，以下着重对赛诺菲的所有权优势进行简要的动态国际生产折衷论分析：

产品优势方面，赛诺菲研发资金充足。新药研发对资金的要求是相当高的，实验室的开销必须有足够的资金支持，新的研究才能顺利进行下去。根据年报，赛诺菲的R&D支出在一个较高水平上稳定上涨。其次，其研发人员水平高。公司特别在欧洲、美洲、亚洲设立了4个研发中心，吸纳全球优秀人才。再次，其研究方向专一。赛诺菲挑选了5个公司的优势研发方向进行研发，保证了研发的时效性及成功率。重点领域为：心血管疾病，血栓形成，肿瘤学，糖尿病，中枢神经系统。最后，赛诺菲有独特的合作机制。赛诺菲愿意与符合条件的实验室合作，分享数据及实验成果，共同推动人类健康的进步。

准入优势方面，赛诺菲人力资本充足，人才队伍素质较高。公司对准入的重视程度高，特别设立市场准入部，招聘相关专员负责这项业务。新技术质量高，审批手续齐全，相关部门印象良好。

金融与资本存量优势方面，企业发展过程中积累的资本造就了其资本存量优势。经营过程中的历史业绩、投资操作等为企业自身的商誉信用定了价，也进一步确定了公司在金融机构内部的重要性顺位。

企业长期发展积淀和劳动力资本的产出造就了赛诺菲的国际化优势。赛诺菲经历过数次并购活动，雇佣的劳动力的生产效率也高，企业发挥干中学的能力，不断降低后续并购成本。

对于一次动态分析，区位优势不适用，企业只能选择并购地区，不能改变地区优势。内部化优势同样不适用。对内部化优势的一次动态分析不能给企业成长提供参考。

2.二次动态分析（选择优势动态分析）

一次动态优势给予了我们获取所有权优势的直接途径，而忽略了区位及所有权优势的选择。在二次动态分析中，我们将对这两个优势进行更加深入的思考。

虽然区位及内部化优势不适用于一次动态分析，但是我们能通过二次动态分析，换个角度对其进行理解：区位及内部化优势虽然不是企业通过自身努力主动获得的，但是，他们是企业主动选择的。对于一组固定的区位及内部化优势属性的搭配，企业可以选择并购或者选择放弃并购，这个选择权是掌握在母公司自己手上的。根据王宏利对企业并购动因的总结，如果企业选择了并购，就意味着他在主观上认同了对方的区位及内部化优势能够与自身形成互补关系。相反地，母公司认为被收购企业能与其形成互补，就是认同在被收购企业的优势方面，母公司存在相应的劣势，或者至少是还存在提升的空间及必要性。因此，母公司需要先清楚且客观地认识到自身的优势及劣势所在，才能够理智地挑选出最合适的被收购企业，从而在预算范围内获得最具性价比的区位及所有权优势的提升。 本例中，赛诺菲出于提高自身国际化程度的目的，选择了收购一家美国企业。同时，为了继续强化自身在血液病领域的专业程度，继续提高市场份额，阻止潜在竞争对手进入市场，赛诺菲收购了以血液病见长的B公司。

三、讨论及建议

综上所述，本文认为国内医疗企业在企业发展过程中，需要重视以下几点建议：

（一）基于静态的国际生产折衷论

1.重视科研能力构建

科研能力是医疗行业之根本，而企业是人力资源的总和。在医疗行业，科研人员是企业最宝贵的财富。医疗企业的核心竞争力，即新技术的研发，由科研人员的能力加总得出;交易型所有权优势（Oa）由财务部门人员构成。国内企业应提供具有国际竞争力的薪酬，提供良好的福利，以吸引来自全世界的优秀人才。

2.优先进行国内并购

作为FDI的第一步，本文建议企业优先进行国内的、规模较小的并购活动。公司并购并不是简简单单的“付钱走人”，其背后涉及到了方方面面的整合，新的董事会及决策层很可能对原有的各项“惯例”产生不同的意见，相关市场监督部门也有可能驳回企业的并购申请，这些都是并购中需要克服的问题。公司有了并购经验，才可以获得并购及国际化优势。

3.深入了解东道国政策

在真正决定进行国际直接投资之前，企业应该认真研读并理解东道国的相应政策、规章制度等，尤其是要注意东道国的一些禁忌，以免造成不必要的损失。2009年2月，中国铝业对力拓集团进行的并购忽视了澳大利亚民众对中国资本进入其资源部门所持的反对态度，损失了2000亿美元左右。[3]同时，做出跨国并购的决定之前，企业必须保证自己获得的是一手信息。为做到这一点，企业必须雇佣足够的国际化人才，才能跨过相应的语言障碍。

（二）基于国际生产折衷论的动态分析方法

相比较为具象的静态分析，动态分析更多的是一种思维方法。具体的，在进行动态分析时，我们应该首先进行静态的国际生产折衷论分析，得出静态的结果。此外，我们需要对案例本身涉及的公司及行业等有比较深入的了解，才能够在静态OLI结果的基础上对其进行回推，得出动态结论。

【参考文献】

[1] 孙文莉，邱怡.东亚国家OFDI的差异化选择[J].国际论坛，2012，14（05）：60-65+81.

[2] 林季红.国际生产折衷理论的局限及进一步发展的新视角[J].国际贸易问题，2007（09）：93-101+107.