□ 陈思如 刘丰韬 殷辉宁

在企业运营管理中，单一的管理方法很难实现企业自身价值，为达到降低成本、提高管理水平从而实现可持续发展的目的[1]，部分企业将多种管理方法有机结合起来，能够达到一定的效果。基于此，新城金矿选矿车间的维修管理体系将内部市场化与全面预算管理体系相结合，构建基于内部市场化的全面预算结算管理体系，取得了一定的效果。

一、选矿车间维修人员现状

2016年，选矿车间对维修人员进行整合，成立维修工段[2]。车间维修人员按专业分为机械维修工段和电工班车间直属班组。维修工段负责除破碎站外车间的机械设备日常维修和设备改造等项目。电工班负责日常维修，破碎站设备维修由承包人员运维一体承包。破碎电气部分维修由电气运行工承担，隶属于破碎工段。机械设备维修人员22人，包括1名工段长、2名副工段长、1名专职夜间值班人员。电工班维修人员12人，设正、副班长各1人。

二、维修市场化措施

充分利用现有选矿车间现状，发挥员工积极性，加强岗位责任，重点培育全能手，开辟新市场的经营格局。维修岗位开展内部市场化，充分发挥员工主动性、创造性，全面提高职工综合能力并搭建了平台[3]。将以内部市场化为发展新起点，全面提升内部自主管理水平，开启发展新模式，并基于内部市场化构建全面预算管理体系（见图1）。将预算体系运行到各内部市场的各工段进行纵向预算管理，再将车间内部市场化管理和管理横向联系起来，2种管理模式相互影响，相互促进，突出各自优势，弥补不足，建立预算管理一体化体系，并形成管理思路（见图2），实现企业管理改革的目标。

图1 分析思路

图2 管理思路

1.设备维修内部市场化措施

对于日常维修，生产工段长根据收集操作人员上报的维修项目填报维修工单并报给维修工段长，工段长根据巡检情况及上报维修项目分配维修班组人员进行日常维修[4]，生产工段根据生产情况判断是否停车检修，同时安排操作人员配合完成维修项目，维修完毕后生产工段进行质量确认。维修结束后，维修班长填写维修日志，维修工段长对维修工作进行安全和质量监督。

对于设备计划检修，技术人员根据生产工段的生产需要编制检修计划。生产工段准备检修所需的物资材料。维修工段长需提前做好维修前的准备工作，生产工段安排操作人员配合检修人员完成检修项目，并对检修项目进行空车试车，进行质量检验。维修工段长在检修结束后要及时总结，集思广益，总结经验教训。

对于设备大修，由生产工段提报设备大修工单给维修工段长，维修工段长按照大修项目预计时间统一调度维修人员，生产工段按照维修工段的要求配备操作人员，车间根据定额结算至维修工段。

此外，鼓励维修人员在保证所辖设备完好率的情况下进行修旧利废工作和小改小革，由维修工段长记录并填写修旧利废申报单，经审核通过后，计入个人创利积分。

同时，明确17：00至次日凌晨7：40夜班专职维修值班人员为待岗状态，生产工段出现设备故障，应上报车间调度联系值班人员；维修完成后白班生产工段补报维修单给维修工段长，由维修工段长进行统计和记录。如需增加维修人员，车间调度通知维修工段长，由维修工段长调配人员进行抢修，并于次日补报维修单。

在运维一体承包岗位需要维修协助时，需提报维修工单给维修工段，维修工段长安排人员协助维修后，填写维修工单，经承包岗位签字确认，提报车间。月底，车间按照定额从承包岗位扣出费用结算给维修工段，同时工段长将维修通知单提报给分管副主任，作为考核及设备维修质量监督的依据。

2.维修人员市场化结算方式

维修人员市场化结算方式可按照公式（1）计算得出：

其中，矿量工资由矿量单价乘以车间综合矿量计算得出，车间综合矿量由质检中心统计得到。单项工程由每月因特殊事件增加的工程单独进行奖励计算。管理考核根据车间安排任务完成率进行奖罚。成本考核：一是材料费，按实际领用料结算，领料单由考核主管负责统计汇总，每月20日前进行结算；二是电费，按表计量，按月度实际消耗量由考核主管负责统计汇总，每月20日前进行结算。其他收入由横向结算维修量和工作量计算得出：对于横向结算维修量，破碎站为运维一体承包岗位需要维修工段协作维修，维修工段根据维修量定额与承包岗位进行横向结算；对于工作量，根据车间矿石处理量、个人工作天数统计，由考核主管统计汇总，每月20日前进行结算。

三、效益效果

项目实施取得的经济价值可按照公式（2）计算得出：

通过将本项目研究成果应用于选矿车间维修班组，通过一段时间的试运行，取得了十分明显的效果：一是调整了维修的组织架构，将维修人员进行了整合，成立独立的维修工段，直接隶属车间，既保障了日常维修需要，又顺应了车间集中力量办大事的需求；通过维修整合内部市场化，在一定程度上保证了维修人员的充足；日常分组维修及统筹调度相结合，实现了人员的合理搭配，满足了整个车间的维修需求；二是维修人员市场化结算与矿量挂钩，保证设备的完好率以达到生产的合理组织，确保矿石处理量；三是维修人员分班组负责日常包机维护维修，维修人员对自己承包的设备运行状况十分熟悉，能够自行预判设备故障及维修点，责任明确，维修质量方便追踪；四是车间统一管理，维修人员与操作人员能够各负其责，互相协作，快速高质量完成维修任务。

实行内部承包后，员工劳动效率和积极性大幅提升，进而提升了矿山的生产能力，每月节省工人成本9.2万元。

四、结论

通过选矿车间维修管理体系一段时间的实践，车间认识到加强成本管理必须转变观念[6]，改专业人员管理为全员成本管理，改事后管理为事前预测、事中控制管理。选矿车间以维修系统建设为抓手，进一步推动车间维修市场改革进程，加强成本精细化管理、探索管理新模式，取得了阶段性成效，全面提升了内部自主管理水平，开启了发展新模式。