张乖利

互联网技术在金融领域的深入应用和互联网金融的迅猛发展，使得商业银行网点从1.0时代“一致化”服务交易中心，迅速发展到2.0时代“差异化”服务营销中心，再到3.0时代“个性化”服务体验中心，最后发展到银行不依赖物理设施，银行无处不在的Bank4.0时代，银行不再是一个地方，而成为一种行为，我国银行业网点转型进入以客户为中心，内外兼顾，客户多元化需求满足与客户体验智能化的新阶段。

一、Bank4.0时代网点提升客户体验的趋势和方向

人工智能（A）、区块链（B）、云计算（C）、大数据（D）、边缘计算（E）、智慧家庭（H）、物流网（I）+5G等新技术在金融行业的充分应用，带来传统金融行业的颠覆与竞争升级，可以用6个关键词来概括：场景化、数字化、智能化、集约化、轻型化、综合化、差异化，是中国银行业未来业务发展的必然要求。

（一）基于银行网点构建金融生态圈，把提升客户体验作为银行新一轮网点转型的立足点

Bank1.0至Bank3.0，是基于物理网点的服务渠道扩宽；Bank4.0则是回归到对银行本质的重新审视。Brett King在《Bank4.0》一书中，开篇便提出要“回归第一原理”（Getting Back to First Principles），学习并使用第一原理设计思维，重新思考、设计未来银行的商业模式和业务。比如，思考如何对银行现有模式进行垂直化整合，如何把银行的服务和效用嵌入到日常生活平台中；思考物理网点的品牌效益和经济效益；思考如何创造全新的体验和价值，而不是把金融产品放在新的渠道上；思考和探索传统银行与新兴金融科技公司更高效的合作模式；思考在全新银行业务模式下的获客经营策略。

Bank 4.0时代—内嵌式银行服务和情感银行服务成为潮流。银行通过与熟悉金融业的科技公司策略合作，导入鼓励创新文化、采用的工作方式、建置符合Bank4.0的信息架构与平台，将自己的产品或服务嵌入客户的日常生活中；聚焦客户高频场景，搭建互联网金融综合服务平台，构建符合客户生活特点的金融生态圈。未来的银行家是实现客户在数字世界中会用到银行体验的技术专家。麦肯锡报告显示，成功制定并实施生态圈战略的银行可能在2025年之前实现9%-14%的净资产收益率。

（二）网点数字化、智能化转型加快，网点O2O一体化运营模式逐渐形成

银行数字化转型是指银行以金融科技作为底层技术手段，改变银行为客户创造价值的方式，最终形成高度协调的数字化、智能化的金融生态圈。网点智能化是“以客户为中心”运营模式的集中体现，传统银行中一本正经的银行职员转变为微笑着等待为客户提供帮助的理财顾问，网点智能化使银行服务方式发生根本性转变，客户体验和客户满意度显著提升。现如今，银行利用手机银行、直销银行、微信银行等多样化的渠道运营，提高了用户办理业务的快捷性。利用后台数据挖掘技术分析、洞察客户行为，挖据客户的潜在需求，实现了对客户的精准营销。生物识别技术的普及使身份认证更便捷，智能投顾的落地使银行大大提升了用户体验、增强了用户黏性。此外，银行数字化转型还带来了长尾客群、智能风控、网点智能化等诸多变迁。网点O2O一体化运营模式逐渐形成，客户体验是O2O竞争的核心，场景驱动是O2O运营的主线。网点O2O转型与创新将从以下三方面着手：首先是建设基于网点的O2O入口，其次是打造网点O2O基础平台，再次是构建网点O2O体验场景。以社区、商区、园区、校区等不同商圈类型网点为阵地，根据网点区域地理、客群资源等属性，打造互联网金融与泛金融线下体验店（区），实现线下网点与线上平台在客户拓展、产品渗透、业务联动、体验提升等方面的有机融合。

（三）轻型化业态、集约化运营、综合化经营成为提升客户体验的载体和基础

大数据和移动互联网的突起倒逼着商业银行不断实现从“高资本消耗”、“重资产运行”向“轻银行”转型。成本最优原则要求科学规划物理网点渠道建设及网点转型方向。理财便利店是轻型网点的主要业态，2015-2017年，工商银行全行建设2 500家理财便利店，网均从业人员明显减少，网均和人均产能同步提高。网点服务的集约化既包括服务交付层处理业务活动的作业逻辑集中，而且包括管理平台的“云运营”建设。在ABCDEHI+5G等技术推动下，银行业务变得既简单又复杂，薄前台厚后台。综合化经营是金融领域内的跨界，即银行兼营证券、信托、租赁、投行、保险等业务，有利于为客户提供多元化的金融服务，满足消费者需求日趋多样化的金融需求，实现商业银行的经济效应。充分发挥商业银行特有的客户、渠道等各种信息优势，大力推进综合化经营。

（四）以高频次生活场景打造带动金融交易，吸引客户来网点体验

银行网点对客户的服务属于典型的低频交易。为了增加与客户接触和互动的机会，就需要跨界借势，通过线下消费体验和生活服务商圈搭建等高频次场景来带动低频次的金融服务场景，通过延伸服务边界来实现银行与客户之间更加紧密的连接。从同业实践看，一些银行的网点正呈现出门店化、社交化、开放式的形态。金融服务将嵌入衣、食、住、行、学、玩等众多高频次生活场景之中，客户将实现从“到店”到“逛店”的转变，银行维系客群的能力得到极大激发。比如，美国安快银行，世界上最伟大的银行，借鉴酒店、零售业的服务模式，从环境设计到流程设置，从顾客关系到内部管理，一切以顾客为中心。授权一线员工采取一切有用手段，出奇制胜地为客户带来非凡体验。德意志银行在网点设置了儿童活动区，并引入流行品商店，将女士钱包、足球等商品与金融产品组合销售，将网点打造成富有个性和内涵的客户服务体验中心。在国内，一些银行也通过泛功能化创造场景，实现集客模式的创新。如招行咖啡银行、凤凰金融的书香银行，极大地提升了白领阶层客户体验。上海陆家嘴富邦华一银行颠覆传统，环境美过网红店。明明是间银行，却办起了艺术展，藏着个大书房，卖起了星巴克，玩起了花艺店，完全打破了我们对传统银行网点的认知等。网点特色场景的打造，可归纳为四个步骤：找准网点的目标客群，挖据客户的生活需求，打造网点特色场景，创设客户的独特体验。

二、银行网点客户体验中心构建思路

（一）弱化银行网点职能，重塑银行网点价值体系

相关资料显示，银行客户借助手机等移动设备的频率高达每个月20-30次，而前往实体银行网点的频率仅有每年1-2次（bank3.0）。所以说随着“去银族”的不断壮大，必须弱化银行网点的职能，重新塑造银行网点的价值体系。对于银行网点未来的发展，除去标准化的业务，余下的则是银行网点不可或缺的存在，则需要加强银行网点顾问型的存在感，并且不仅仅强化业务，还要加强银行品牌的管理，实现银行网点与客户生活的紧密联系，实现客户体验中心的雏形建设。

（二）充实补充银行网点客户体验中心

银行可以与星巴克等休闲吧合作，改变传统银行网点的环境，让客户在办理业务的同时，享受忙碌工作生活的一丝惬意。也可以与现代科技结合，打造一个具有未来感的智能银行服务网点。让客户在等待的时间可以在银行产品体验区感受新产品的魅力，或是到产品创意区中参与银行产品的设计，赋予银行产品新的灵感和设计。

（三）构建虚拟场景下的客户体验中心

虚拟场景下客户体验中心的构建，银行可以与相关科技公司合作或者自己研究开发，运用金融科技，创建线上客户体验中心，也就是线上的模拟场景实现客户的制胜体验。在虚拟场景下，通过银行账户的关联应用，实现各种关于衣食住行生活场景的构建，实现线上客户体验中心构建。

（四）关注客户进入和等候环节，提升客户体验

一般来说，完整的银行营业网点客户体验包括了“预约”“到达”“进入”“等候”“办理”与“离开”六大阶段。在这个时段中，有很多关键性的触点。通过调查，多数网点都会在“进入”和“等候”这两个阶段中给客户造成不好的印象。以“进入”为例，多数网点的表现远远低于理想期望。要么是大堂经理只会机械地识别与分流客户；要么是有较好的前期沟通，但在客户进入等待阶段后便无人关注；要么是虽有识别、分流，但因为网点员工内部衔接的断层，导致分流之后客户依然会遇到“无人搭理”的境况。所以，作为客户体验“关键时刻”与“进入”和“等候”环节，显然需要重点关注与提升。

（五）构建“五大专享”的客户增值服务体系，提升银行网点客户体验

基于马斯洛客户需求层次分析，现代银行网点的定位是客户体验中心，如何吸引社区及周边居民到访，在满足他们的非金融需求的基础上，激发他们的金融需求，是破解我国银行目前经营困境的关键。针对专业化客户，建立“五大专享”的增值服务体系，提升客户体验，吸引社区及周边居民到访，在满足他们非金融需求的基础上，激发他们的金融需求。所谓“五大专享”是指“厅堂享尊贵、积分享好礼、购物享优惠、活动享快乐、生活享品质”，是根据马斯洛的需求层次论从满足银行客户的生理、安全、社交、尊重和自我实现的高层次需求出发为客户打造的一系列的网点品质化体验活动的综合。未来，在网点根据特定客群设计个性化服务体验，包括网点服务体验之感官体验、关联体验、行动体验、情感体验和价值体验等等，使客户情感得到满足、精神受到尊重、自我认知得以实现。

三、提升银行网点客户体验建设举措

如何提升银行服务质量，给客户创设优质的服务体验呢？

（一）从顶层设计上，把服务质量提升纳入网点绩效考核制度，制定严格的服务标准

许多世界一流的商业银行都有服务质量监察制度，这些银行管理层不仅按月查核财务绩效，而且也查核服务绩效。因此，我们建议银行要从战略上重视服务质量提升，建立完善的提升服务质量的战略目标和执行制度，建立完善的规章与人员规范化管理等一系列综合性的服务质量管理制度。建立严格服务标准，瞄准100%无缺点服务，就能够区分一个仅提供“最起码”服务的银行与一个“有亮点”服务的银行。严格的标准也并非意味着一成不变，我们建议银行应推行不同区域、不同水平、不同特性网点服务标准的差异化。银行与其把资金投入在外部广告上，还不如花在创新产品和服务方面，以提升客户体验。优良的网点服务口碑比起硬性的广告支出，是更加有效的差异化方法。此外，对于同业竞争者来说，复制一个优良的服务系统比复制一场广告战要困难得多。

（二）高效监管，在网点服务上处于领先地位的银行，通常会对本银行的服务绩效进行定期审计

银行会收集顾客的口碑和案例，以证实顾客的满意度和不满意度；会使用比较性购买产品和服务、佯装购买、顾客调查等方式，获取第三方的翔实数据作为佐证。当然，银行现有的神秘客户制度，或许能在某些层面上实现上述效果，但对于银行来说，要想对网点实现真正高效、实用的服务监管，仅靠略显僵化的神秘人暗访已经不再奏效了。

（三）管理客诉，转危为机，得到满意解决的投诉者往往更容易成为银行最忠诚的客户

无数研究表明，对于客户投诉的有效管理，本身就是良好服务体验、化“痛点”为“亮点”的直接方式。研究表明，客户的不满意是其流失的主要原因，若能让客户满意，就会提升对品牌的忠诚度，增加对产品的购买和使用。客户满意决定了客户是否会继续使用银行的产品和服务，而服务质量是决定客户满意的关键因素之一。从某种意义上说，企业的发展与客户忠诚度有着重大联系。一般来说，开发一位新客户的成本是维持一个老客户的5倍；客户忠诚度下降5%，则企业利润下降25%；一家企业如果能将客户忠诚増长率维持在5%，其利润在5年内将增长100%。另外，能够有效地解决顾客投诉的银行，一定也配套着体系化的员工培训机制。这些培训充分考虑了网点一线员工在碰到银行服务或产品使客户不满意时应该做的善后工作，并制定了详细的善后处理方针和授权余地，方便员工高度自主地完成投诉处理。

（四）提升VIP客户的网点服务体验是网点主管日常工作中必须关注的重中之重

行业研究发现，过去12个月中，零售银行业平均流失的VIP客户高达16.4%。即便是表现最佳的招商银行，VIP客户的流失率仍有10.8%，而表现最差银行的VIP客户流失率可达23.3%。特别是零售业务领域，很多银行都有翻番的表现。但是财报上显示的是净增长，其实背后是客户质量的下降。比如说，过去成为VIP客户的门槛是300万元，现在是100万元，虽然还是VIP客户，但已经在价值流失的路上了。结合VIP客户的反馈，VIP客户对于他们接触的客户经理的信任比率还是比较低的，而信任度和减少流失率是正向的关系。

[资助课题：1.“同伴互助”卓越教学科研团队建设（批准号：2017GWCXTD002）2017年度广东省普通高校创新团队项目；2.人工智能背景下金融创新人才育训结合的“四位一体”人才培养模式研究 （XYYB1910），2019年度广东农工商职业技术学院科研项目；3. 人工智能背景下国际金融专业人才培养模式改革路径探索 （CJ201930），2019年度广东省财经教指委教育教学改革项目]