鲁西化工集团股份有限公司 张明明

中国第一家大型企业——中兴集团，成功建立财务共享中心已有十余载，随着大数据信息技术高速发展与应用，财务共享中心已成为大型国有企业、民营集团性企业及信息技术型企业财务管理的主要模式。创建财务共享中心最终目的是优化财务管理流程，降低财务管理成本，提高企业内部运行效率，实现了企业资源的优化配置，但是在建立财务共享中心之时，往往存在诸多困难和挑战。企业的核心竞争力之一是人才，建立财务共享中心与企业的财务人员息息相关，在建立共享中心的过程中，企业必须注重财务人员自我价值的体现，合理分配资源，最终可实现财务人员价值和企业效益最大化。

一、财务共享中心模式下对财务人员实现自我价值的影响

在大数据时代，财务共享服务主要是在现代信息技术的背景下，将企业的财务与其他业务融为一体进行操作，将财务会计工作从上至下划分为战略财务、业务财务和共享财务。建设财务共享中心时，企业会将原有财务人员配置到三类财务会计岗位中，岗位不同，财务人员为企业创造价值和实现自我价值的方式也将不同。自我驱动是最大的原动力，员工需要认同企业的文化，调查发现，很多员工希望企业能够制定适合自己发展的职业规划，有些甚至把企业是否具有完善的职业发展规划作为选择企业的重要标准。企业为员工创造了职业发展条件会与员工的初心不谋而合，员工在工作中获得成就感并实现自我价值，企业也将同时赢得其为工作奉献的精神，员工企业都可以从中获益。反之则会出现工作拖沓敷衍、按部就班、人员流失等现象，甚至出现严重的财务风险，给公司造成损失。

二、财务共享中心模式下在财务管理成本方面存在的问题

虽然财务共享中心理论上可以大大降低企业的人力资源及运营成本，原部分财务人员转型投入到经营、投资、管理等业务层面，走向可视化价值岗位，但是在实际建设及运营中发现，存在财务管理成本不降反升的现象。

（一）税务风险增加

日常会计核算一般都由财务共享中心人员进行处理，但这些人员不会直接接触子公司及分支公司的税务主管部门，存在与税务主管部门的沟通少，各地区的税收政策存在差异，财务共享中心财务人员知识结构不一，对税收风险点不敏感等现象，可能使企业面临失去税收优惠政策的机会成本风险及纳税成本风险。

（二）人工成本增加

财务共享中心一般建立在经济发达地区，财务人员需在共享中心集中办公从事着机械、重复的工作，人员流动性大，而原财务人员所在部门或公司比较分散，很多大型集团公司为了维持人员的稳定性，采用分流部分原财务人员进入战略财务和业务财务，部分原财务人员和招聘应届毕业生组建成为共享财务，这样的结果可能造成财务人员的人力成本增加。

（三）运营成本增加

财务共享中心的建立需要以良好的信息平台为基础，企业必须投入大量的成本研发适合企业业务发展的信息系统，这是建立共享财务的必经之路。同时财务共享中心依托于互联网技术，利用大数据、远程技术实现数据信息共享，因而可能滋生过度依赖网络系统、财务人员的服务意识淡薄、内控意识不足、对财务共享数据无法准确判断，以及因流程多效率低、业务部门与共享财务人员沟通困难而造成贻误业务时机等现象，使企业增加运营成本，出现内部控制风险和经营风险。

三、财务共享中心模式下实现财务人员自我价值和企业效益最大化的策略

（一）充分调研，建立以职业发展为导向的工作绩效评价体系

心理学家亚伯拉罕马斯洛提出，人的最终需要就是“越来越接近希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的那种人。”赢得员工献身精神的一个关键因素在于帮助其完成自我价值实现，使其能充分发挥自己的潜能并获得成功。在建立财务共享中心之初，需要对原有的财务人员的家庭状况、生活方式、性格修养、知识结构、心理情况和能力情况等进行充分调研，了解员工对自身职业发展的诉求，帮助员工规划职业发展路径，建立将员工发展、工作能力和职业相结合及物质和精神相结合的绩效评价体系，增加其对企业管理的参与感和责任感，平等地对待每一个员工，让员工从内心深处意识到自己的价值，从而可减少财务人员分流后出现人员不稳定、消极散漫、服务意思淡薄等现象，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全身心融入企业的发展中，奉献力量。

（二）加强培训，建立专业性人才智库

通过有效培训提升员工的职业能力和工作能力，开发员工潜能，利用员工专业性为企业创造价值，是企业实现效益最大化的有效路径。原财务人员专业程度参差不齐，财务岗位专业性不强，企业应深度研究新财务模式下财务专业性人才的需求，根据财务共享中心建立后可能存在的企业风险点设置新的财务岗位，结合财务人员的职业发展规划，有针对性地就管理会计、资金管控、业务分析、内部控制、会计核算、税务政策及信息化技术等方面采用内外部集中专业化培训或远程培训，并对其分项考核、逐一筛选，分别组建由财务技术、财务管理和管理会计研究方向的专业性人才智库团队，并结合企业的发展战略，将其放到合适的新的工作岗位上。这样既能帮助财务人员全面转型和实现自我价值，使这批专业性人才为公司创造更大的价值，同时可有效降低企业财务管理成本，如人工成本、税收风险等。

（三）强化服务，建立咨询服务收费体系

目前很多公司财务共享中心属于公司的职能部门，定位是为各业务部门提供服务和职能管理。共享财务人员习惯侧重职能管理，服务意识不强，为企业创造的可视化价值难以体现。企业应强化服务主体意识，建立咨询服务收费体系和服务标准，充分利用区块链技术手段，以把财务共享中心打造为独立的可参与市场竞争的业务部门为目标。此项目标可量化财务人员创造的价值，共享财务部门必将主动研究分析，制定出各个阶段的发展目标，如同研发部门一样，刻苦钻研，主动服务，最终成功走向市场，为企业创造效益。

四、财务人员的培养与发展

（一）财务新人

财务新人具备基础的会计学原理知识，缺乏实务经验和工作经历。目前企业集团普遍的培养方式是将新进财务人员分配至财务共享中心，按业务模块从最基本的制证开始。大量、重复、集中的接触可以让财务新人迅速熟悉分管的会计核算业务。但是，缺乏基层工作经历，对企业的生产经营没有基本概念性的了解，很多时候财务新人在进行基础核算时是不明白的，只是机械地从会计知识上判断系统生成的分录是否正确，而不会去考虑业务实际，而实际工作中难免存在特殊情况，这时就需要基层经验的帮助。

（二）有从业经验的财务人员

有工作经验的财务人员不应局限于目前的工作，应该看到未来的发展趋势，主动提升自身的素质能力，为今后的职业发展做好准备。

1.向管理会计转型

上至集团总部、下至企业基层，目前更迫切需要的财务人员是管理会计。集团总部进行战略管理、营运管理、投融资管理、预算管理、内控管理；基层单位开展具体税务、融资工作，都需要财务专业知识和实际工作经验的支持。有丰富经验的财务人员可以应用自身专业判断、沟通协调方面的优势参与企业的经营管理活动，将财务工作与业务活动融合，要求财务人员具备财务业务判断分析能力、前端业务了解能力和问题及时解决能力。

2.向业务财务转型

业财一体化是目前的发展趋势。打破信息孤岛，将财务工作深入到业务前端，一方面可以应用财务专业知识对业务提供分析和决策支持，另一方面从源头上对业务中涉及的财务风险进行管控，要求财务人员具备较强的综合专业知识、团队协作能力、沟通交流能力、学习适应能力。

3.向财务共享中心专家转型

在财务共享中心，大量重复且深入地接触分管模块，经过经验积累，提升业务水平，财务人员能成为该工作所属财务领域的专家。目前很多企业集团的财务共享中心会根据工作安排和人才培养需要进行轮岗，通过在不同业务模块的锻炼提升其业务的广度。财务人员一方面可以成为财务多领域专家，一方面可以就共享中心的建立框架、管理模式、业务流程等给出自身的建议和意见，成为财务共享中心管理方面的专家。

五、结语

在大数据技术高速发展的今天，财务共享中心给财务管理带来了诸多便利，但是要真正意义上实现效益最大化，需要积极面对问题，坚持技术和人才驱动引领，注重开展沟通交流活动，增加员工在企业的主人翁精神，最终使财务人员突破自我，实现理想和价值，逐步成为知识程度高、能力强、思维境界高的综合性人才，企业履行政治责任和社会使命，精耕细作迈向高质量发展，最终实现经济效益最大化。