李超

摘 要 2020年4月16日，中国银保监会下发《示范型商业车险精算规定（征求意见稿）》，向全行业相关方征求意见，标志着本轮车险综合改革脚步进一步加快。本轮改革使保险公司面临巨大考验，管理经营和业务的影响，以及财险公司如何根据自身情况，沉着应对本轮车险综合改革，值得行业深入思考。本文从省级财险分公司的成本视线出发，对本轮车险综合改革进行思考，期望最终实现公司在本轮车险综合改革中的价值最大化。

关键词 优化成本 经营成本 市场竞争性价格 目标成本 责任中心

一、商车综合改革前的情况

（一）高度重视精算定价

在银保监会的征求意见稿中，商业车险保险费厘定标准公式为：保费=基准保费X费率调整系数。其中，基准保费=基准纯风险保费/目标赔付率，目标赔付率=1-附加费用率，费用调整系数包括公司的自主定价系数、NCD系数、交通违法系数等。在征求意见稿中，附加费用率预定不得超过30%，和目前相比，相当于行业标准保费下调，实收保费下降，在行业风险成本不变的情况下，赔付率将显著上升。

精算定价管理从改革前的影响度测算，改革后的定价模型优化、报价逻辑优化，为此，精算定价被提升到了前所未有的高度[1]。

（二）车险市场费用边际成本算账与管控

在目前的市场情况下，车险费用配置的基本原则为坚持边际成本底线不突破，边际成本=预期赔付率+市场费用率。同时，在具体费用配置时，以“费折联动”“费赔联动”为基础，运用F值、车慧达等工具进行辅助费用配置。由于目前基准保费较为充足，各家主体在费用投放空间上相对充裕，整体市场呈现出费用驱动型特点。

由于市场费用是当期发生的成本，获取优质业务后，高费用即期入账，但业务结构优化带来的预期赔付率下降相对滞后，短期内优质业务占比提升后，边际成本压力增大，市场费用=简单通过边际成本倒减预期赔付率的管控方式，已经对业务结构优化造成一定影响。

二、核心应对理念

（一）关于价格

1.成本价格

成本价格=赔付成本+固定费用+市场费用+必要利润

主要思路是以精算为主导，以精算模型为基础，测算公司赔付率水平，同时考虑理赔成本、固定费用、必要利润，最后倒挤出市场费用和成本价格。

公式是正确的，但在业务拓展时，会面临一定的问题。仅仅做好精算报价就能在这轮综合改革中走得更远、更好吗？笔者认为，本轮综合改革的核心是优化成本，精算能做的，是根据公司业务风险，结合公司其他成本，综合对业务进行风险成本报价，相当于算清楚公司的成本价格。但是，由于国内财险市场早已处于竞争白热化的阶段，没有任何一家公司在市场中具有绝对的定价话语权，因此衍生出了市场竞争性价格的问题[2]。

2.市场竞争性价格

市场竞争性价格是指买方市场结构下，由顾客、竞争对手等所决定的产品价格。在一个充分竞争的市场中，产品价格由市场决定，公司只能是市场价格的被动接受者。

市场竞争性价格=目标成本+必要利润

市场竞争性价格=理赔成本+固定费用+市场费用+必要利润

中华财险由于不具备对行业的巨大影响力和引领能力，因此，在市场竞争性价格和市场费用两方面，只能采取跟随策略，属于非可控成本，表面是变动价格、变动费用，实际相对固定。剩下的3项，理赔成本、固定费用、必要利润，属于可控成本，表面是固定成本、利润，实际相对变动。例如，某产品的市场竞争性价格是100元，公司股东要求的投资回报率为5%，那么该产品的目标成本为95元（100-100X5%），而一个公司的实际成本价格可能是110元，也可能是80元。

3.本次车险综合改革后，市场可能出现的4种价格情况

（1）如果一家公司的成本价格高于市场竞争性价格，按成本价格是无法做进业务的。保险主体被顾客逆选择，业务无法正常开展，短期内将被淘汰出局。

（2）如果一家公司的成本价格高于市场竞争性价格，在成本价格无法做进业务时，公司选择跟随市场竞争性价格进行报价承接业务。短期看，业务量影响较小，但业务做得越多，亏损越多，公司经营成本将缓慢上升;从长期看，出现大额经营亏损后会被淘汰出局。

（3）如果一个公司的成本价格低于市场竞争性价格，按市场竞争性价格做进业务，公司将获得行业的平均利润，公司能正常稳健发展。

（4）当一个公司的成本价格低于市场竞争性价格，按成本价格做进业务，将把部分同业竞争者排除在市场外。公司短期没有利润，但公司不亏损，处于损益平衡状态，待众多竞争对手因为自身成本过高而简单跟随后，导致自身严重亏损出局，市场被进一步高度垄断，固定成本进一步被业务规模稀释，该公司将价格逐步提升，最终该公司将获得长期超额利润。

（二）关于成本

目标成本法，是公司以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，通过各部门、各环节的通力合作，共同实现目标成本的成本管理方法。直观看，目标成本是基于产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。

目标成本=理赔成本+市场费用+固定费用

因此，目标成本管理的原则是价格引导的成本管理。

本次车险综合改革，表面是对各主体市场定价能力的考验，實则是对各主体目标成本管理能力的考验。

可将三大目标成本进一步分解如下。

1.理赔目标成本

理赔目标成本包括虚假赔案管控、真实管控理赔指标、伤人案件风险管控等等。

2.市场费用目标成本

市场费用目标成本分为直接和间接两类。

（1）直接投入市场的市场费用目标成本，包括“费折联动”等工具运用后，通过费用配置对业务进行精细化筛选的管控过程，这类费用将随业务直接进入当期公司成本。

（2）承保前端间接产生的其他管控目标成本，包括车型折扣系数和承保政策管控等。这类管理在当期不会产生直接成本，但如果管控失效，在后期将大幅度提升公司的理赔目标成本。因此，需要強调前后端跨部门合作，跨职能团队要对整个产品的目标成本负责，而不是各职能部门各司其职[3]。

3.固定目标成本

固定费用目标成本包括非刚性固定成本管控、固定成本分摊规则管控等等。

（三）关于责任中心

从财险分公司层级看，责任中心主要包括3类，分别是收入中心、成本/费用中心、利润中心。只有在目标成本管理中，加强对责任中心的定位，才能有效明确责任归属，落实目标责任。

1.收入中心（以产品和渠道为主，理赔和财务为辅）

产品线和渠道部门是业务发展的直接部门，负责业务的筛选和发展，直接对业务收入负责，可作为收入中心的主要部门。综合改革后，基准保费下降导致赔付率上升，理赔成本占车险总成本的权重越来越大，理赔成本的高低，将直接决定市场竞争性价格的空间。同时，固定费用成本也会对市场竞争性价格产生影响，所以理赔和财务可作为收入中心的辅助部门。

2.成本/费用中心（以理赔为主，产品和渠道、财务为辅）

在目前的成本构成中，理赔成本约60%，市场费用约24%，固定成本约13%。

综合改革后，理赔成本预计将由现在的60%上升到70%以上，理赔部门可作为成本中心的主要部门。综合改革后，市场费用预计将由现在的24%下降到14%，产品和渠道部门可作为成本中心的辅助部门。综合改革后，固定成本预计短期内不会发生较大变化，财务部门可作为成本中心的辅助部门。

3.利润中心（以产品和渠道、理赔为主，财务为辅）

基于收入中心和成本/费用中心在部门之间的定位，产品和渠道部门、理赔部门可作为利润中心的主要部门，财务部门可作为利润中心的辅助部门。

三、结语

中华财险业务规模处于行业中上游位置，在固定费用分摊方面，已经落后于“老三家”。因此，迫切需要对理赔目标成本和其他目标成本方面进行全面优化，努力提升市场竞争性价格能力，以期在本轮商车综合改革中占据优势，从而实现公司价值和股东利益的最大化。

（作者单位为中华联合财产保险股份有限公司四川分公司）

参考文献

[1] 肖宁.财产保险公司成本费用控制研究[J].当代会计，2020（14）：157-158.

[2] 张静.新会计准则下我国财产保险公司保单获取成本核算问题研究[J].企业改革与管理，2019（15）：197+220.

[3] 亢男.蒋炜.基于最优控制理论的车联网保险定价模型[J].上海管理科学，2020（04）：34-41.