尹中钰

【摘 要】政府为了有效控制新冠肺炎疫情无度蔓延，对人流、物流进行了必要的控制，这些措施的运用取得了积极的效用。但是，对一些行业带来了一定的冲击，尤其是服务业、旅游业、餐饮业及交通运输业。对这些行业打击最大的，就是企业现金流的管理问题，本文就些展开探讨。

【关键词】疫情;现金流;管理

当前，随着我国冠状病毒肺炎疫情在全国蔓延，给正常的社会秩序带来很大的影响。政府为了有效控制疫情的无度蔓延，对人流、物流进行了必要的控制，这些措施的运用取得了积极的效果。但是，与此同时，也对一些行业带来一定的冲击，尤其对服务业、旅游业、餐饮业及交通运输业。对这些行业打击最大的，就是企业现金流的管理问题。据复旦大学管理学院对311位企业家问询调查中，有22%的企业老总认为，现金流只能维持1至3个月，30%左右的认为可以坚持3至6个月，15%的企业高管估计可以坚持6个月到1年。余下的认为要看情况，说如果供应商的钱不付，或者员工减薪，可以延长几个月，如果这二条做不到，最多也只有三个月的时间。可见，现金流管理问题已经成为疫情之下各个企业的当务之急了。面对这样的情况，不同的企业对现金流管理采用了不同的办法。这些办法是否合理呢？下面我们逐一进行讨论。

今年1月28日，就在全国允许某些行业部分复工复产的时候，北京有一家叫K歌之王的企业，本来要求员工1月29日复工，但是就在前一天突然宣布，与所有200多员工全部解除合同，先发半个月工资，待签完解聘合同后，再发半个月的工资。如果有30%的员工不同意解聘，公司就走破产程序。反正公司是有限责任，注册资本才50万元，如果走破产程序，员工可能连一个月的工资都无法获得。言下之意，还是拿一个月的离职工资为好。公司解散的理由很简单，因为疫情原因，使得公司现金流断裂，无法维持持续经营，只能走清算程序。另一家叫西贝的餐饮连锁店，也是叫苦连天，在媒体上声明，公司现金流最多只能撑三个月。三个月后，如果疫情还没有结束，企业也只能走解散的程序了。另外一家叫老鄉鸡的餐饮店，员工们得知疫情之下企业现金流成了大问题，因此，写信给大股东束总，说我们可以只拿生活费，减少公司现金流支出，以维持企业延长生存时间。但是，老乡鸡的束总在视频中大声责备员工，说尽管公司现金流不充沛，但是，你们工资不会少，哪怕砸锅卖铁，也会维持员工的正常收入。等到疫情过后，你们躺着赚钱的日子不会再来了。当然，从上述三个例子中可以看到，面对疫情之下的企业现金流管理问题，各有各的处理方法。下面，我们来分析一下这些方法的利弊。

我们认为，疫情之下，企业在对现金流进行管理时，最最不应该的方法有两个，一个是解散清算，与全体员工解除合同。另一个方法就尽量拖欠供应商的应付款，能不支付款项就尽量不支付。用这两种方法管理疫情下的企业现金流，无疑是饮鸩止渴。因为，这两种现金管理方法破坏了企业最重要的两个根基：信任与信用。我们知道，企业竞争归根结底就是人才的竞争。再好的企业战略、再好的企业产品或服务，离开了企业的人才，尤其是核心人才，这个企业就等于零。因此，当企业遇到暂时性危机，例如类似的疫情危机，将企业所有员工解聘，则会使所有的员工对这类企业彻底丧失信心，即使疫情过了，这类企业想东山再起，估计会是一件很困难的事情。而另一种方法是，尽管企业库存现金有限，为了能延长企业生存时间，切断所有供应商的欠款，尽量拖延不付，表面上赢得了时间，但实际上，一旦疫情过后，供应商还会准时给这类企业提供货源吗？肯定不会！所以，疫情之下，企业在管理现金流方面，确实存在不少误区。

那么，正确的企业现金流管理的做法是什么呢？我们认为应该分几步走：

1.盘点现有库存现金，摸清企业家底。

过去在正常经营环境下，企业将现金通常放在银行账户上，或者放在保险柜中。因企业规模不同，有些银行账户开设了很多，或者没有定期对库存现金进行盘点。所以，这些现金是否真实存在？这些现金是否能马上动用？并不十分清楚。在疫情之下，搞清楚自己家底现金，非常重要。就在今年1月29日，疫情刚刚开始时，天津港上市公司就突然宣布，公司账面上银行存款少了1.5亿。经查，是被子公司的财务人员贪污了。无独有偶，同样是在今年2月上旬，南京一家科技企业准备给员工发工资，也突然发现，账面上留存的2 000万现金，只余下几百元。经查，也是被混入到公司当财务总监的员工卷款而逃。更不要说，许多企业账上明明有许多银行存款，由于搞的是资金池，或者是保证金。这些现金都是受限制的资金，不一定说用就能用的。所以，通过盘点，摸清家底现金，是当前疫情之下，管理现金流的第一步。

2.核对好企业的应收应付，做好开源节流准备。

尽管疫情之下，许多企业的现金都是捉襟见肘。但是，了解企业产业链上下游之间的现金关系，也十分重要。根据产销合同的收付款周期，哪些应收款到期了？哪些应付款到了该付的时候了，最起码做个函证吧！了解一下现金哪些还能开源，哪些还能节流。比如，西贝餐饮集团就做的非常好，疫情当前，他向所有的上下游公司都发了一封公开信，要求核对往来款，并遵守承诺，收付各类款项。因此也感动了他的下游配送企业如美团、饿了吗等公司，都愿意提前购买该公司的预售餐券，以解他们的现金流之苦。而他的上下游之所以愿意这么做，觉得西贝是一家靠谱的公司、是一家讲信用的公司、是一家有竞争力，且有持续经营能力的公司。由此可见，处理好上下游往来款项，是做好疫情之下企业现金流管理的重要环节。

3.极限式的现金成本控制。

过去，在正常年份，我们企业因为有利润好赚，有收入可取，就掩盖了企业在成本开支上的许多漏洞。其实，随着高科技的发展，随着人工智能研发，许多企业成本完全是可以通过这些科技手段大量缩减。例如，现在许多企业大量的客服人员完全是可以用机器人替代，而过去办公会议、差旅费开支等，现在完全可以用远程视频会议来解决，财务软件的开发、会议记录仪的运用都可以一劳永逸地解决过去需要用大量人工成本才能解决企业管理的事情。所以，现在许多企业的人才队伍不再是过去那种三角形的结构，最顶层是高管、第二层是企业中层干部，最底层是大量一线员工。现在许多高科技企业的队伍是棱形结构，一线是高管，二线大量是中层，三线只有极少数员工。大量工作依靠人工智能及软件服务。通过极限式的成本控制，将我们有限的现金放在最重要的业务流程，并使得我们能尽量延长企业生存时间，为迎接疫情之后的经济恢复与反弹，争取到可贵的时间。

4.变现式的投融资活动。

以往，为了产业链整合、为了上下游的沟通、为了战略上的布局，我们常常在现金流比较充裕的时候，会去添置一些固定资产、会投资一些公司的股权，以便为公司今后的扩展打好基础。现在，疫情之下，当我们公司现金流遇到问题时，我们是否也应该去清理一下过去添置的固定资产是否还在用？是否有闲置不用的资产放在公司内？我们过去投资的一些公司股权现在是否还有战略价值？是否可以变为财务投资而出售？其实，这些资产与股权早就应该在正常年份的时候处理，可能大家忙于业务而忽视了。现在疫情之下，我们有足够的时间来对这些可以变现的投融资活动进行清理，这也可能是一笔意外的现金流入。

总之，当前的疫情是一件突如其来的应急事件，我们相信在党和政府的领导下，我们会在最短时间内，控制与处理好疫情给我们带来的影响。但是，作为企业，如何应对这次疫情危机给我们带来的影响，尤其是在现金流管理方面的问题，需要冷静思考，认真应对。切忌慌忙应对，乱中出错。相信疫情之后，我们一定会迎来企业发展的春天。

参考文献

[1]复旦大学管理学院EMBA同学的问卷调查统计资料[Z].

[2]南京侦破企业特大盗窃财务案[N].江苏法制报，2020-02-27.

[3]天津港财务人员涉嫌贪污1，54亿[EB/OL].http：//http：//www.stcn.com，2020-02-13.

（作者单位：华东政法大学商学院）