郝 瑾，陈 刚，郝 洁

（1.西藏民族大学管理学院 陕西咸阳712082；2.西藏民族大学财经学院 陕西咸阳712082）

引言

跨国公司作为主导世界经济发展的力量和引擎，日益成为衡量一个国家综合经济实力和国际竞争力的重要指标（杨瑞龙等，2012）[1]。近年来，在我国政府推动企业“走出去”以及“一带一路”战略的引导下，中国企业跨国经营步伐加快。据《中国对外投资统计公报》显示，截止2016 年底，我国企业对全球190 个国家和地区的近3.72 万家企业进行了对外直接投资，实现了平稳较快增长。我国企业从事跨国经营，一方面是在全球经济一体化趋势下应对国际竞争国内化和国内竞争国际化的压力；另一方面，更重要的是为获取战略性资产，建立新的竞争优势以实现企业可持续发展的需要。研究表明，海外子公司作为跨国企业创造新能力和资源的活跃节点，是企业从事跨国经营增强整体竞争力的关键。然而，只有实现了资源在跨国公司的内化，才能使跨国经营真正成为企业获取和建立新竞争优势的有效手段，这也是企业在国际化过程中需要考虑的重要问题。而要实现对跨国组织分散化的资源和能力的内化，则有赖于跨国公司母公司对海外子公司的有效控制（Nell&Ambos，2013）[2]。

对资产分散在世界各地且存在目标差异的跨国公司这一组织集合体来说，控制是实现组织协调的工具和手段，强调企业中各个子单位的活动应集中于支持集团的整体战略目标，从而降低海外投资的不确定性（席酉民等，2002）[3]。从组织视角来看，这就涉及母公司对海外子公司的管控方式问题。分布在不同地区、国别的海外子公司所处东道国与母国存在一定的地理距离以及在文化、制度等方面的环境差异，导致跨国管理复杂性提升。在全球化竞争的大环境下，如何应对跨国管理和控制复杂性的挑战，确保企业海外子公司高效运营并持续不断地为母公司提供源源不断的创新动力，成为企业跨国经营成败的关键所在。

二、文献综述

（一）企业集团管控理论

1、一般企业集团管控理论

以Vancil（1980）[4]和Garnier（1984）[5]等为代表的国外学者较早对母子公司管理和控制进行了较为系统的研究，其侧重点在于论述组织中权力的集中与分散。接着，Goold&Campbell（1987）[6]从计划影响（母公司对子公司战略决策介入程度）和控制影响（母公司对子公司结果或绩效的反应和处理方式）两个维度提出了针对子公司较为系统的管控方式。而随后的Jarillo & Martinez（1991）[7]在对跨国企业海外子公司角色的研究基础上，提出了正式控制与非正式控制两种较为笼统的管控方式。

尽管我国学者对集团管控方式的研究相对较晚，但也涌现出一批较为丰富多样的管控方式研究。如曾纪幸等人（1998）[8]通过对跨国企业母子公司管控研究，提出了行政管理、人员管理、绩效管理和文化管理四种管控方式；葛晨和徐金发（1999）[9]依据多个与管控相关的因素，对母子公司管控方式存在的问题进行了探讨；李维安（2002）[10]从公司治理的角度，在对管控体系解构的基础上，将控制机制分为：直接控制、间接控制和混合控制三种类型；陈志军（2007）[11]从子公司治理角度，提出了三种相应的管控模式：基于子公司治理不作为的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式以及基于子公司治理的管理型控制方式；王昶（2012）[12]在借鉴西方企业管控方式的基础上，结合中国本土情境，在目标管控、活动管控、结果管控和文化管控四个维度的交互中发现存在“强结果，弱活动”“强过程，弱目标”“强目标，弱文化”以及“强文化，弱结果”四种母子公司管控方式。

2、企业集团管控理论在跨国企业集团中的延伸应用

就跨国企业总部与其在东道国设立的各海外子公司之间的“二元”关系而言，控制代表着总部对其分支机构的战略和运营活动施加的影响力，从而对企业内部管理体系产生影响。跨国企业母子公司控制的根本目的就在于使海外子公司的战略目标和导向与母公司一致，以确保母公司整体利益和全球战略的实现（Andersson & Holm，2010）[13]。这点与一般企业集团母公司对子公司管理控制的本质相似。因此，集团管控理论对海外子公司管理具有一定的适用性。

早期跨国企业主要依赖母公司的合法性权力来制定目标和策略，并以资源和决策权等统一标准的“家长式”集权化来管理和控制分布在世界各地的海外子公司（Andersson&Holm，2010）[13]。然而，随着国际竞争的加剧和经营环境不确定性的增加，需要子公司对当地环境保持较高敏感度和灵活性以及时回应环境变化。这些导致传统等级制下集权化的控制方式，在管理海外子公司时的有效性大为降低，同时在利用国际化经营带来的益处方面也存在相当大的局限性（Bartlett & Beamish，2014）[14]。此外，随着跨国企业组织结构向多层级转变，使得资源、决策制定权等广泛分散于整个组织网络中，容易导致跨国企业内部涌现出多层权力（Ferner&Edwards，1995）[15]。在这种情况下，有学者（Prahalad&Doz，1981）[16]提出通过正式的组织结构将与当地活动相关的权力和职责授予子公司，其他战略决策权则保留至总部，从而实现对海外子公司的管理控制。事实上，尽管控制手段日渐强大，但通过正式的控制机制强制实现对海外子公司的管控做法并不可取。

席酉民等（2002）[3]在研究跨国企业集团管理的基础上，提出人员控制、行政控制、结果控制和同化控制四种模式。人员控制是通过母公司与下属的人员接触，实施监督而进行控制；行政控制是通过指导子公司行动的规则和程序系统进行控制，与人员控制相比，属于非直接的控制；结果控制包括为子公司设置目标，并根据相关标准，如盈利性、生产率、市场份额等目标，通过子公司管理者实现目标的能力来衡量其绩效；同化控制是通过建立组织承诺，使组织成员对组织产生认同来实现控制，具有非正式化的特性。

（二）委托代理理论视角

委托代理理论视角下的跨国公司母子公司，是一种等级制组织形态下的“二元”关系。母公司作为委托人，授权子公司（代理人）在当地开展日常经营。当海外子公司经理制定战略决策时，由于信息的不对称性导致其战略目标与母公司目标与期望不一致，从而产生了代理问题。研究表明，跨国公司背景下的目标不一致与信息不对称问题，受母公司与子公司所处当地市场的差异以及价值链增值活动的横向集权化驱动。从该论点出发来考虑母公司对海外子公司的控制，就可转化为委托代理关系之下的典型控制问题。以代理理论为基本出发点实施的海外子公司控制主要是通过对子公司战略和行为的监管以及利用薪酬激励来限制代理人的行为两种方式实现。

采取对子公司战略和行为进行监管的方式来解决母子公司委托代理关系中存在问题的逻辑出发点在于为母公司提供足够多的关于子公司战略决策和行为的信息，从而实现对海外子公司的控制（Morschett，2015）[17]。分布在不同地区和国别的各个海外子公司，与母公司之间存在一定的地理距离，其所处东道国在政治、经济、文化和制度等方面与跨国公司本国具有很大差异，因而使得母公司对子公司的监管、沟通和规则的实施变得更加困难（Benito & Tomassen，2010）[18]。尤其是当子公司比母公司对当地环境的了解更多时，情况尤为如此。

通常情况下，距离问题的存在使得母公司倾向于采取向子公司中具有控制职能的岗位外派人员（高层管理者）的方式实现对海外子公司的监管和控制，同时采取对子公司高层管理者提供经济补偿的方式进行激励，从而使委托人（母公司）与代理人（子公司）的目标一致。相对于监管措施而言，对子公司管理者提供经济补偿的方式使得子公司管理者的奖励与其绩效挂钩，从而使子公司管理者（代理人）意图实现的结果（intended outcome）与母公司（委托人）期望实现的结果相符，因而从某种程度上来说，采取经济补偿的方式来实现对海外子公司的控制的方式显得更为有效。基于子公司管理者产出或结果（outcome-based）导向采取经济补偿的难点就在于对该结果的具体界定和量化衡量（O’Donnell，2000）[19]。与子公司绩效和奖励挂钩的结果越清晰和明确，子公司管理者对子公司经营结果的影响和控制就更大，进而使子公司与母公司对其战略和行为期望的一致性越高。

作为两种相互替代的控制方式，监管与薪酬激励控制此消彼长（Eisenhardt，1989）[20]。当海外子公司被授予的决策制定自主权逐渐增多以及子公司具有的知识专业化程度较高且具有较为完整的价值链活动时，母公司因无法有效获取该类信息，信息不对称问题就变得更为明显（Gupta&Govindarajan，1991）[21]。在上述三种情况下，母公司对子公司的监管进行控制就会变得尤为困难，母公司则会选择以经济补偿的方式将子公司管理者绩效与薪酬挂钩以实现对子公司的有效控制。然而，当对海外子公司管理者业绩的可测量性较差(缺乏对任务的清晰界定和衡量)、产业不确定性较大以及东道国环境动荡时，采用对子公司管理者经济补偿的方式成本较高（Zajac & Westphal，1994）[22]，此时母公司又会在必要的情况下，再次通过制定诸如规则、体制等的正式控制机制以实现对海外子公司的监管，或者将战略决策权高度集中于母公司，对海外子公司实施直接控制，尽可能地确保子公司持续不断地追寻母公司战略。

（三）网络理论视角

网络理论在组织研究领域的引入对跨国公司赋予了一种全新的视角，也对海外子公司异质性角色、知识转移以及组织权力等方面提供了强有力的解释，因而在跨国公司管理和组织问题研究中颇具影响。相对于早期权变理论较多强调母公司层面高层管理者依据对环境要求的感知制定战略决策，网络理论更为关注子公司层面因其内部网络与外部网络嵌入程度的不同而产生的权力基础以及对与子公司相关的母公司重大决策的影响力（Bouquet & Birkinshaw，2008）[23]。其中，以海外子公司与组织外部网络中重要客户或供应商等以业务为纽带产生的外部关系（外部嵌入性）为子公司发展的关键所在，也是子公司能力提升以及为母公司转移创造性知识最终形成竞争优势的重要来源（Andersson&Holm，2010）[13]。母公司对海外子公司控制的有效性和获取权力取决于母公司对子公司网络情境（如关键和权力基础）了解的多寡（Andersson et al.，2007）[24]。

网络理论视角下引发的母公司对海外子公司控制问题的根源在于海外子公司嵌入外部网络获取的外部知识资源因不受母公司控制，成为子公司在组织内部网络中的权力基础，进而衍生为影响母公司决策的一种子公司战略权力和能力。因此，从网络理论视角来审视海外子公司的控制，一方面是为防止子公司权力膨胀影响跨国公司全球战略及整体利益的实现，亟需对海外子公司实施有效管控；另一方面是促进海外子公司充分利用外部网络中的有利条件创造知识并实现知识在跨国公司内部的有效转移与共享，从而有助于企业建立持续竞争优势。

从网络理论视角研究海外子公司的控制问题主要强调非正式机制中的社会化控制在组织中的建立。Gupta&Govindarajan（1991）[21]等学者指出，非正式控制机制在跨国公司海外子公司管控中发挥着重要作用，通过社会化控制的方式实现海外子公司控制旨在达成子公司对跨国公司的组织认同，并且最终能将组织认同转化为其内化的组织整体价值观和目标。共享价值观的创造可以认为是在特定子公司市场情况下有效解决企业规模的扩大和多元化问题。共享价值观的创造可以指导子公司行为与母公司整体战略保持一致，减少代理问题并同时创造子公司之间易于接受的母子公司关系中的管理差异，因而在特定情况下可以解决管理关系中的冲突问题，最终减缓企业规模的不断扩大和多元化带来的相关问题（Nohria & Ghoshal，1994）[25]。作为一种有效的海外子公司控制手段，组织认同感与共享价值观的形成可通过纵向整合、横向整合以及激励三种途径实现。

纵向整合机制是指跨国公司母公司管理者与海外子公司管理者之间多种类型的接触和沟通，进而以企业整体利益为出发点达成母公司与子公司管理方面的共识（Prahalad&Doz，1981）16。其中包括子公司管理者与母公司管理者共同参与的国际化任务、母公司举办的培训项目以及其他与母公司管理者互动和非正式化沟通的多种社会化活动（Bartlett& Ghoshal，1989）[26]，这些都能促进子公司管理者的组织认同与共享价值观的形成。与纵向整合机制关注母子公司管理者之间的关系相比，横向整合机制侧重于促进不同海外子公司管理者之间的活动，借此增进彼此对其所在海外子公司在跨国公司整体目标达成过程中扮演的角色认同，可以通过成立跨单位委员会、促进子公司国际合作的工作小组，子公司之间的联络人等方式实现（Bartlett&Ghoshal，1989）[26]。通过横向整合机制下建立的人际关系网络有利于不同子公司共享价值观和目标的形成。此外，作为社会控制方式，非经济的激励如职位激励，或是对子公司管理者所在的子公司有资源倾斜，也可以提高子公司管理者的组织归属感，进而促进对母公司战略目标的认同。

三、文献评价

通过上述从不同理论视角探讨的海外子公司管控研究文献可以看出，委托代理理论视角下的海外子公司与母公司之间是一种简单的“二元”等级关系，母公司主要通过制定监管机制和薪酬激励的方式来实现对海外子公司的有效管理。尽管采取该种方式在一定程度上实现了对海外子公司的控制，但是，随着跨国公司内部海外子公司之间在资源（如知识）、活动等方面的相依性不断增加，母公司对子公司的过度监管会阻碍信息和资源在不同子公司之间的交换和共享，最终降低组织效率（O’Donnell，2000）[19]。此外，由于存在子公司之间的高度相依，某个特定子公司的决策和行动产生的后果会依赖跨国公司组织内部其他子公司决策和行为影响，而由于子公司层面不同类型的决策由各自的子公司管理者制定，采用经济激励的方式就不能有效发挥对海外子公司的控制效果，尤其是在某些由多个子公司共同完成的任务进行结果衡量时，更难以将激励与结果具体到特定的子公司。由此来看，委托代理理论视角下，通过监管和经济激励的方式实现对海外子公司控制的有效性随着海外子公司之间相依性的增加而降低。此外，委托代理理论视角采用监管或是经济激励的“二分法”来看待跨国公司海外子公司的控制问题过于简单，无法很好地解释母公司更加复杂的多种控制类型组合。

网络理论视角以跨国公司母公司与海外子公司之间的纵向相依以及海外子公司与子公司之间的横向相依性为特征。其中，海外子公司之间的横向相依是企业获取竞争优势的关键。因此从该理论视角出发实施的海外子公司控制主要是为促进跨国公司分布在世界各地的子公司之间的协作以及企业整体竞争优势的形成。研究表明，海外子公司通过与当地关键相关者互动嵌入当地网络获取知识，该类知识在组织中的转移和共享是企业建立持续竞争优势的重要来源，而母公司对子公司网络知识的获取则成为母公司实施有效控制以及减弱子公司权力膨胀的关键。因而强调非正式机制作为一种辅助正式控制机制的手段，在控制海外子公司上具有一定的有效性。当子公司与母公司高度相依，母公司倾向于使用纵向整合机制的社会化控制手段，由此形成的共享价值观和组织认同感促进了子公司与母公司协作的决策和行为的产生。当不同的海外子公司之间相依性较高时，横向的整合机制较为有效。Anderseson&Holm（2010）[13]指出，横向的共享价值观是基于子公司之间的业务利益逻辑，并非以母公司所形成和交流的战略为导向。

上述两种子公司管理控制研究视角的局限性在于，只关注了跨国企业对海外子公司管理的某一侧面，研究较为分散。例如，从委托代理理论视角出发提出的管控重点在于对子公司管理者的激励和监督，而基于网络理论视角对海外子公司管控问题的探讨关注非正式控制机制在跨国企业内部网络中的作用。可见，要实施母公司对海外子公司的有效管控，就需要从海外子公司的管控本质出发，全面、系统地考虑对海外子公司管理控制的多个侧面。与此同时，也应根据海外子公司所处当地环境的差异采取异质化的管控方式。

四、未来展望

通过上述对跨国公司海外子公司管控方式的文献回顾，可以发现对该问题的现有研究较为分散，尚未形成统一、系统化的用于指导企业在跨国经营过程中对海外子公司实施有效管控的问题。本文认为，要实现跨国公司对海外子公司的有效管控，应从以下几方面入手。

首先，建立正式化的控制机制十分重要。正式化的控制机制包括组织正式组织结构的建立，决策制定的集权化与正规化（Ouchi，1979）[27]。通过正式机制中一系列政策、规范和程序的实施使子公司的行为“有章可循”，避免出现偏差行为。尽管一些学者指出集权化在控制海外子公司的有效性降低，但母公司一定程度的集权化控制有助于防止子公司“利己行为”的产生，因此，集权化控制方式的存在仍然十分必要。

其次，通过组织文化的共享来实现对海外子公司的控制。Yarbrough et al.（2011）[28]指出，组织文化是企业内部的重要资源，也是影响企业特定战略结果及其实现方式的一种普遍存在的社会系统。通过一系列共享价值观和经营信念，可以将组织中的不同单元紧密相连。当海外子公司优先选择其自身独有的子文化时，就会产生偏离跨国公司整体战略的可能，影响母公司整体战略和绩效的实现（Wei et al.，2014）[29]。因此，通过各种同化机制，使得分布广泛的各个海外子公司能将子公司固有文化与组织文化有机结合，据此规范其态度和行为，使得子公司的行为和决策与总部期望的战略方向保持一致，这对海外子公司管控有效性的提升以及母公司整体战略的实现十分关键。

最后，Nohria & Ghoshal（1994）[25]在“差异化匹配”（differentiated fit）模型研究中指出，子公司需要适应其所处的独特业务环境以开展日常运营，对海外子公司管控的方式和程度应具体到每一种母子公司关系。因此，要实现对海外子公司的有效控制，可采取异质化的管控方式，即根据子公司角色的不同，采取不同的控制方式，进而缓解母公司由于对子公司自身独特知识的依赖而无法有效制定出所有决策的困境（Andersson&Holm，2010）[13]。

在当今知识经济时代，新竞争优势的形成愈来愈成为企业参与全球化的动因。作为汲取当地环境中新知识和能力的海外子公司，要实施有效控制并尽可能地减少子公司的差异性行为，保证其经营活动符合企业总体战略，母公司就必须洞察跨国公司面对的多样化机遇和需求，建立一套“柔性”的控制方式，将正式的控制机制与非正式控制机制结合。在保证各组成部分必要的一致性使之成为一个整体的同时，能采取适宜的控制方式以快速响应不同的子公司一体化与当地化的双重需求，从而使海外子公司源源不断地为企业输送竞争性资源和能力。同时通过实施不同的控制机制，促进子公司知识在跨国公司内部的有效转移（Holmström et al.，2010）[30]，最终促进企业整体竞争优势的形成与可持续发展战略的实现。