朱奇峰

摘要：本文主要探究作业成本法在商业银行成本核算的应用，简要阐述作业成本法及其核算程序，并分析该种成本核算方式的适用性和必要性，着重探究其实际应用，以F银行网点柜台运营为例，精准核算柜台业务单位成本，以提升F银行成本控制、产品定价的决策能力，并为银行业应用作业成本法提供借鉴参考。

关键词：F银行;作业成本法;成本核算;营业网点;柜台

引言

近年来，随着经济下行压力持续加大，金融去杠杆，银行业前几年的高速发展已不可持续，向高质量发展转型已然是当务之急。当前F银行整体财务收入和经营利润尚可，但因特殊时期、国际风云变幻影响，经营风险压力剧增，F银行必须认清形势，因势而变，加强市场研究，加快转型步伐，眼睛向内深挖潜力，进一步提高资源配置效率，提高投入产出比，向精细化管理要效益，坚持走内涵式、高质量发展之路。

为此，本文结合F银行实际情况，通过借鉴国内外作业成本法的研究成果和应用的先进经验，对作业成本法在F银行网点的应用进行了研究，也为我国商业银行运营成本精细化管理提供参考。

一、F银行网点运营成本核算现状

（一）F银行运营概况

F银行作为农村金融主力军，共有67家行社，拥有营业网点1917个，占全省金融机构网点三分之一强，从业人员2.16万人，是全省网点和从业人员最多、服务覆盖最广、支农力度最强的银行。近年来，F银行运营发展迅速，分别成立全国农信系统首家省级远程集中授权中心、会计事后监督中心，走出传统网点分散运营向后台集约化运营模式转型的第一步。

（二）营业网点成本核算存在的问题

F银行坚持“小额、流动、分散”的经营理念，为该社稳健发展奠定基础，但在互联网技术和大数据发展的金融新业态环境下，若网点不及时转型升级，点多面广的优势则有可能转变为可持续发展的包袱。同时，F银行以往更重视业务和市场的发展，却忽视了成本的管理，成本的核算模式落后，无法准确地知道F银行服务和产品的成本和收益，运营成本都是按部门进行费用归集和考核，从而影响了F银行在金融市场上的竞争能力。因此，F银行亟须一种新的合理的成本管理理念，从而更有效地控制成本，提供更加准确和有竞争力的定价，增强盈利能力和竞争力。

二、作业成本法应用可行性分析

（一）作业成本法理论基础

作业成本法的理论基础是成本动因论，即：产品消耗作业、作业消耗资源并导致成本的发生，资源耗费应按发生的原因先汇集到作业，并计算出作业的成本，再按成本对象所消耗的作业量将作业成本分配计入各有关成本对象。

（二）作业成本法在商业银行的适用性

从某种程度上说，银行实际上只有一个成本，即整个营运系统的成本，而且这一成本在一定时期内是固定的，并不随各种银行业务量的增减而变化。但传统的成本核算方式简化了银行成本的产生过程，对所有服务成本统一设置分摊标准，从而扭曲了成本信息。一般说来，交易量大、复杂程度低的产品往往高估成本，交易量小、复杂程度高的产品却被少摊了共同成本。因此，作业成本法适用于银行业，金融服务是伴随着许多间接费用的发生，而这些成本多半是与产量无关的，而通过作业动因，我们便可以将这些成本与服务联系在一起，可用于明晰产品成本、制定转移定价、进行客户盈利性分析和客户区分管理。

（三）F银行具备实施作业成本法的技术条件

作业成本法需要对大量的作业进行分析、确认，增加了成本动因的确定、作业成本库的选择、计量作业数量、计算作业率，以及将间接成本通过两个关键步骤分配到目标成本对象上等额外工作，其实施成本是比较高的。F银行科技力量在银行业属于中上水平，已构建全行级数据仓库平台、统一会计核算平台，也成立远程集中授权中心和会计后督中心，已实现部分作业中心成本独立核算，已具备应用作业成本法所需的高水平信息技术和电算化体系。具体的核算流程有：其一;明确需要核算的对象，例如具体的产品、对应的批次等;其二;明确直接生产成本，如应用的材料或人力资源等;其三，明确作业类型，不同行业的经营业务范围是不同的;其四，资源分配，得到相应的作业成本，若能够明确各资源是由哪项作业消耗，便可将其分配在对应的作业上，但若同一资源由不同的作业消耗，需确定动因，并将资源合理分配至不同的作业上;其五，分配作业成本，以作业动因为划分标准，核算对应的间接成本动因率，将得出的结果和对应的动因量相乘，最终的结果便是该产品的间接成本;其六，得出最终的产品成本。将直接以及作业两项成本整合，便可得出。因此，F银行实施作业成本法在技术层面上是可行的。

三、案例分析

以F银行辖内T联社的一家Y网点2019年度运营情况为例，阐述如何在商业银行实施作业成本法，并对网点柜台运营成本精准核算。

（一）核算对象

Y网点是T联社的一家营业网点，现有在职员工8人，其中：网点负责人1人、主办会计1人、客户经理2人、大堂经理1人、储蓄柜员2人、对公柜员1人。2019年，该网点储蓄柜台共处理业务笔数为73526笔，对公柜台共处理业务笔数为18255笔。现具体核算储蓄柜台与对公柜台的年度运营成本。

（二）直接成本核算

该网点2019年财务报表的柜台相关运营成本列支情况如表1所示。

（三）确定作业及作业动因

该网点主要作业和作业成本动因如表2所示。

（四）分配作业成本

通过以上的分配，得出了储蓄柜台和对公柜台各个作业的成本动因率。计算最终产品成本时，还可通过查询该产品耗费的作业量，进而计算出产品成本。具体分配如下：

1.营销活动作业成本分配

2019年，个人存款增长700万元，对公存款增长300万元。因此，储蓄柜台应分配成本=7000000*0.002=14000元;對公柜台应分配成本=3000000*0.002= 6000元。

2.计算机处理作业成本分配

储蓄柜台年业务笔数为73526，对公储蓄柜台年业务笔数为18255。因此，储蓄柜台应分配成本=73526*1.10=80110.26元;对公柜台应分配成本=18255*1.10= 19889.74元。

3.钞币运送费作业成本分配

因该行钞币运送市场化运作，按网点早晚各运送一次柜员尾箱。因此，该项成本储蓄柜台和对公柜台平均分配，即各自分配成本=50000÷2=25000元。

4.远程授权作业成本分配

F银行全省柜面授权业务和会计后督业务集中作业，并按授权业务每笔3元、会计后督业务每笔1元的成本向全省营业网点收取服务费用。即：授权业务储蓄柜台共发生5628笔，即应分配授权作业成本=5628×3 =16884元;对公柜台共发生2413笔，应分配授权作业成本=2413×3= 7239元。

5.会计后督作业成本分配

会计后督业务储蓄柜台共发生7353笔，应分配后督作业成本=7353×1=7353元;对公柜台共发生1773笔，分配后督作业成本=1773×1= 1773元。

6.客户服务作业成本分配

对公柜台经常需要与客户联系（如催收对公对账单、材料追补等），而储蓄柜台除非业务差错外，较少与客户联系。因此，客户服务时长分配比例约9：1。即对公柜台应分摊成本=1200×90%=1080元，储蓄柜台应分摊成本=120元。

7.员工培训作业成本分配

该联社组织员工培训成本为1000元/人次，则该项费用，储蓄柜台应分配成本=1000×2=2000元，对公柜台应分配成本=1000×1=1000元。

（五）最终成本核算

通过以上计算，我们得出在作业成本法核算体系下，储蓄柜台和对公柜台的运营成本分别为：

储蓄柜台运营成本=606000+（14000+80110.26+25000+16884+7353+120+2000）=751467.26元

储蓄业务单位成本= 751467.26 ÷ 73526 =10.22元/笔

对公柜台运营成本=398000 +（6000+ 19889.74+25000+7239+1773+1080+1000）=459981.74元

对公业务单位成本=459981.74÷ 18255=25.20元/笔

那么，在传统成本核算体系下，并未对储蓄柜台和对公柜台进行成本区分，即：

柜台运营成本=（606000+398000）+（20000+100000+50000+1200+3000）= 1178200元

柜台业务单位成本=11798200÷（73000+18250）=12.91元/笔

可见，在传统的成本分配体系下，每笔柜台业务被看作是同质的，他们的成本是相等的。然而，这种传统的分配方法没有考虑产品及作业与成本动因之间的联系，每笔柜台业务消耗的作业动因量是不同的，这种扭曲的成本信息可能导致经营决策的失误，将导致资源无法得到有效配置。

结语

综上所述，在作业成本法模式下，以业务具体消耗作业为基础，能够得出相应的间接费用，并进行下一步分配。此种核算形式能够为银行的管理者提供了解运营情况、调整运行流程、制定运营决策等更为可靠的参考数据，能够切实提高银行对自身的业务盈利效果分析水平以及成本管控的能力。

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