陈永莉

摘 要：在2020年初新冠疫情的冲击下，国内各行各业的企业的经济利益都出现了严重损失，其中国有中小企业的损失也较为严重。本文将对国有中小企业全面预算管理实施存在的问题进行分析，重点探究国有中小企业全面预算管理的改善策略，以期提高国有中小企业的行业竞争力，更好地应对外部环境变化。

关键词：全面预算管理;绩效考核;中小企业

为应对日益复杂多变的外部环境，国有中小企业应加强自身的全面预算管理水平。基于此，对于国有中小企业全面预算管理实施现状及改善的探究有着重要意义。

一、国有中小企业全面预算管理实施存在的问题

（一）不够重视全面预算管理工作

当前，大部分企业在经营管理过程中未能从思想层面充分意识到全面预算管理工作的重要意义。具体体现在以下两方面：第一，管理层，现阶段，国有中小企业部分管理层单纯地认为只有大型企业才需要开展全面预算管理活动，中小企业规模不大，不需要实施全面预算管理。第二，员工层，大部分国有中小企业的基层员工，对于全面预算管理没有系统性概念，在实际的工作当中不能对全面预算管理活动进行充分利用，部分财务部门的工作人员受到专业能力的限制也很难有效开展全面预算管理活动。

（二）管理体系不科学

目前，国内部分中小企业在开展实际的业务预算编制工作时，并未有效参考企业经营目标，没有结合实际的市场情况，这导致预算编制工作没有牢固基础。在上述背景下开展的预算编制工作主要为大多数财务人员利用财务数据简单进行加减，并未实现预算管理的精细化。这很容易导致下列情况出现：战略是董事会在做，预算是财务部门在做，绩效考核是人力资源在做，各个部门辛苦劳作，但由于各板块之间的融合性不够，尽管预算消耗了一定的组织资源，但并没有创造应有的价值。与此同时，部分管国有中小企业在开展绩效考核工作时也存在诸多不足;在实际的绩效考核过程中，过于注重财务指标，没有全面评估企业的其他活动指标，很难满足企业的全面预算需求，也无法充分发挥绩效考核机制的激励优势。

（三）战略定位不清晰

国有中小企业在开展经营管理活动时，主要借助全面预算管理活动，充分联系决策、信息与知识体系，更好地实现企业的战略目标，明确企业的战略定位。上述活动过程中，中小企业的管理层应严格依照预算结果制定企业发展的总体目标，科学合理地制定基于企业目标的战略规划。但是国有中小企业在实际管理过程中，并未借助全面预算管理活动，围绕企业各部门之间的关系，构建系统性的网络体系，这使得全面预算管理活动很难为企业的发展提供有力的信息支持，也导致国有中小企业缺乏坚定的战略目标，严重浪费企业资源。

（四）信息化程度较差

大部分国有中小企业没有充分重视信息化建设工作，未能及时精准全面地在各部门间传递有效信息，这使得企业内部很容易出现信息孤岛，导致企业内部各部门之间出现信息不对称的问题，严重影响企业的全面预算管理活动以及管理手段的实施效果。国有中小企业在制定预算方案时，主要沿用传统的人工方式收集各项数据信息，在编制预算方案时，也主要采取人工方式，未能充分利用计算机技术、互联网技术、大数据技术等信息化手段，没有针对企业的实际情况，建立数据信息库，这导致审计的预算编制工作难以充分分析数据信息，精准性较差，效率较低，周期较长，不利于企业的长远发展。

二、国有中小企业全面预算管理的改善策略

（一）完善管理架构

为更好地适应外部环境的诸多变化，国有中小企业应将控股公司、下属子公司等组织结构纳入的全面预算的编制范围内;依照各组织结构的股权比例、组织架構进行数据的合并汇总工作。比如，企业应在经营管理层与董事会之间构建预算管理委员会，代为行使决策职能，从企业的整体利益角度出发，开展预算管理工作，对预算工作运行进行监督，及时授权和决策预算调整工作。在企业的经营管理层下方设置预算管理办公室，主要负责日常的全面预算管理工作，主要起到上下衔接作用;一方面，对企业各部门分公司、子公司的预算信息材料进行收集、整理并汇总上报;另一方面，落实和传达上级委员会的各项决议，对全面预算管理工作中遇到的各类利益问题进行协调[1]。企业的财务部门、人力资源部门、行政部门是全面预算管理活动的基本执行单位，负责基本预算进行监控、考核、调整、编制，企业应确保上述部门承担独立预算责任以及相应的权利义务。

（二）规范预算编制流程

为更好地应对外部环境变化，国有中小企业应分层次开展全面预算管理工作。具体从以下三点着手，第一，构建企业的战略计划，从总体发展目标出发明确战略规划内容，通常情况下，企业的战略规划的时间周期为五年，由于规划的时间较长会牵扯到企业生产经营活动的内外关系，国有中小企业普遍处于成长期或形成期，可将战略计划的时间周期调整为三年，对未来三年内企业发展所面临的威胁、机遇以及优势、劣势进行系统性分析，找寻企业整体的发展方向。第二，制定经营计划，针对中小企业的内外部环境，结合企业的实际资源进一步编制经营计划，经营计划的时间周期大约为一到三年。第三，制定较为详尽的作业计划，国有中小企业的各分公司、子公司、各业务部门应围绕企业的整体经营计划，明确各业务实施细节，作业计划的时间周期应不超过一年，其主要目的在于明确企业各分公司、各子公司、各业务部门的职能范围和具体任务[2]。

（三）健全分析报告

在2020年初新冠疫情的冲击下，绝大多数国有企业在全面预算管理工作出现了不及时、预算执行不到位等问题，严重影响了企业运转的有序性。基于此，企业应从以下几方面着手，定期编制预算的分析报告、执行报告：第一，填列预算管理目标，在预算执行的分析报告中，财务人员要结合公司的战略目标，重点分析相关性较强的预算指标，并在单独栏目将预算指标的目标值进行列举、填写。第二，填列实际完成结果，在分析报告中，财务人员应围绕企业各项战略规划、经营计划、作业计划的执行结果进行列举、填写，根据具体的执行结果把控企业预算。第三，分析预算的差异性，将其分为大目标与小目标，大目标包括利润、收入等;小目标包括资金占用、费用成本;通过计算目标值、预算目标值、实际数值间的关系，明确预算差异是否有利。第四，全面分析国有中小企业的差异计量报告、分析报告、长度报告，完善报告体系，并对重要事项考核结果进行补充说明。企业内部的各负责人能够直接接受考核反馈，直观感受到实际结果与标准值之间的差异性，一旦差额过大应迅速调整项目预算。

（四）构建沟通机制

预算管理沟通是国有中小企业开展全民是管理活动的重要一环。借助沟通计划，企业能够提升各部门的参与热情，更好地调整全面预算方案。比如，企业可以通过构建横向、纵向的沟通机制，充分协调各部门关系，推动各岗位员工深入参与预算管理工作，促进全面预算管理的发展。与此同时，国有中小企业还应将预算管理与行动规划相结合，时刻了解各岗位员工对于福利待遇的接受程度，结合项目的实施进度对企业的预算进行更新调整;围绕战略目标进行有效的沟通交流。从企业战略规划、远景出发，借助部门会议，加强各部门、各岗位员工之间的交流沟通，充分探讨企业的发展方向;还可以借助内部刊物、培训活动，增强各岗位员工对于全面预算管理活动的认知，聘用专家对重要员工进行培训，提高各岗位职员的专业水准，在各部门内部进行交流探讨，互相交换学习成果与经验。

企业还应围绕预算结果反馈、预算分析、预算目标制定、预算编制、预算执行等工作，构建预算循环体系，进一步交换内部信息;当内外环境发生重大变化或突发重大事件导致预算编制的基本假设发生重大变化时，应进行预算调整。例如，在2020年年初的新冠疫情冲击下，企业各部门领导可以召开部门会议或专题会议，各岗位员工可以畅所欲言探讨在疫情冲击下企业预算的实际执行结果、执行情况，帮助各岗位员工更深入地明确自身在预算执行、预算编制过程中的权责范围，进而对整体的预算目标进行调整。通过比对2020年与2019年实际值、预算值、预算执行结果的差异，调整预测方案，合理分配企业各部门的资源，进一步增强全面预算管理活动的系统性、战略性，充分发挥全面预算管理活动的优势。

（五）实施预算分级绩效考核

预算考评机制的目的在于对企业各部门的预算执行效果进行考评，产生激励效果，对预算管理者进行约束。预算考评分级制度有助于对公司指标完成进度进行考核，指对企业战略预算目标，将目标分解到企业各部门，完成具体预算指标的考核工作。具体的考核包括以下几方面：第一、企业高层考核，根据各地区国资委的年度预算目标、考核指标以及考核办法。第二、对管理层考核，分解成月度预算指标，增强指标的可预见性，避免外部客观因素、意外因素影响指标的检验性、可操作性，进而提升考核工作的合理性、准确性;企业也可引入滚动考核机制，增强考核力度。第三、对各子公司、各业务部门，根据年度指标细化月度指标，采取滚动考核模式，以月、季度为预算考核单元。第四、对公司基层员工，根据工作质量、劳动定额对一线员工进行考核，分解各部门考核指标，将指标落实到每个工作岗位，明确各岗位的实际业务范围;过低的考核指标很难激发员工的满足感、成就感，过高则会引发员工的挫折感;因此，企业应尽可能增强考核目标的适应性。

企业还应确保绩效考核指标具有一定可观察性，在分析考核预算时，应着重对其深刻性、全面性进行考核，借助横向对比，分析各部门的预算编制是否合理。

规定考核指标的明确期限，结合公司的考核区间，对绩效指标的评分规则、比例系数、分值分布进行细微调整，确保绩效考核体系可以有效监督、指导企业的日常经营活动[3]。企业还应定期召开部门会议，汇总、整理考核指标数据，并且进行全面的分析和沟通;一旦出现异议时，应在规定时限内提出专项说明，重新裁定评价结果;企业的财务部门应确保考核数据的准确性、完整性，确保结果的准确性、真实性。

结束语：

综上所述，当前国有中小企业开展全面预算管理活动的主要问题为不够重视全面预算管理工作，管理体系不科学，战略定位不清晰，信息化程度较差;通过实施预算分级绩效考核，健全分析报告，规范预算编制流程，完善管理架构，有助于提高企业的管理水准。

参考文献：

[1]高美霞.加强国企全面预算管理的路径探索[J].当代会计，2020（14）：47-48.

[2]舒清華.国企全面预算管理与资金集中管理融合策略研究[J].企业改革与管理，2020（13）：188-189.

[3]徐家翠.小型国企全面预算管理的困境及对策探讨[J].企业改革与管理，2020（12）：145-146.