姚云霞

（如东县双甸镇中心卫生院，江苏 南通 226404）

一、引言

自2009年以来，我国医疗体制改革的不断深入推进，坚持“保基本、强基层、建机制”的原则，着力破除“以药养医”，2011年4月基本药物制度的实施，2015年10月实行药品零差价销售，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续性的新机制。这次改革明确了政府举办的基层卫生机构是公益性事业单位，实行公共财政保障制度，经常性收支差额由政府按照：“核定任务，核定收支，绩效考核补助”的方式补助，同时完善人事分配制度，建立考核和激励机制调动人员积极性。具体而言，加强基层医疗机构绩效考核的必要性主要体现在以下方面：

（一）基层人才流失严重

医疗体制的改革，基层医疗机构公益性属性的确立，应势而生的问题是基层医院医疗服务能力不足，医务人员技术水平亟待提高；公共卫生服务工作经费不足，医务人员合理待遇得不到保障。基层医疗单位留不住人才，基层人才流失很强。

（二）社会医疗保障制度的改革

在医保推行以按病种付费为主的多元复合支付方式，分级诊疗制度的深入推进等多种因素的影响下，基层医院“病源”不断减少，导致医院收入降低。原有医疗机制医院业务收入中药品收入占医疗业务收入的比例比较高，且居高不下。导致医院医疗成本高于其他同等级医疗单位，削弱了竞争能力。

（三）基层医疗机构资金压力大

基层医疗机构的医疗服务收费项目由政府统一定价，而经营方式又没有民营医院灵活应变。医院消耗的各种医用成本（耗材、药品）大多是市场价格，而一些收费项目定价甚至低于所消耗的成本。基层医疗机构属于政府财政差额拨款单位。医院资金除了要维持单位日常现金流，还要承担基本建设，设备购置等许多项目的资金的需求。医保推行以按病种付费为主的多元复合支付方式，出现超过医保定额费用情况，对超出的定额部分医保部门通常采取直接从医院的医保收入中直接扣除。为此医院不得不采取严格的控费制度，导致收入降低。同时政府的财政补贴又十分有限，而且资金往往不能及时到位。医院的资金压力很大。

鉴于以上诸多原因，在日渐激烈的医疗市场竞争环境下，如果还用原有的管理思想，那么基层医院医疗团队和服务人员就无法得到激励，自身的服务能力也无法提高。基层医疗机构面对经营灵活的民营医院和医疗技术服务质量高的高一级医疗机构，要生存，要发展，必须进行现代化的科学合理的绩效考核。通过考核，希望医疗服务质量能有所加强，强化人力资源管理，医务人员的工资福利待遇能有所提高，激发医务工作人员的工作积极性，有利于强化医院团队的凝聚力，能为基层医疗机构留住人才。

二、当前基层医疗机构绩效考核存在的问题

（一）进行绩效考核的意识不强

医院虽然从2012年就开始进行绩效工资考核制度，但“平均主义，大锅饭”观念没有得到根本的改变，从下至上大多数人认为绩效考核仅是核算奖金，不同岗位不同层次的人员收入差距没有拉开差距，医院管理人员认为收入越高，绩效收入就越高，忽视医院一直以来不合理的收入结构，药品收入占业务总收入一直在60%以上。很多职工包括部分管理人员仍保留着原有的医疗服务思想。没有认识到基层医疗机构是行使政府福利职能的公益性事业单位，应该从社会和医疗环境的实际情况出发，认识到绩效考核不只是经济指标的考核，还要考虑到非经济指标，因为以收支结余提成或单项提成作为绩效分配模式，一味强调的是绝对值的增长，引导医务人员一味地追求医疗绝对收入的增长，忽视医疗成本耗用，忽视医务人员的技术价值，忽视对医疗服务质量的改善。应该建立以工作量为主导的绩效分配，综合考虑医疗风险、技术难度、成本控制、社会效益等非经济指标。充分体现医务人员的技术价值。激发医院人员的工作动力。

（二）信息化程度不高

医院原有的是财务记账系统，还有医院的收费系统。两个独立的系统，各自核算，无法实现数据交互，要想取得绩效考核数据还是需要人工统计。阻碍了对绩效考核数据的及时性、准确性、系统性把握。

（三）考核指标不科学，不规范

医院存在很多科室，每个科室的实际情况不同，而且不同的岗位有不同的职责，不同的岗位不同的科室不同的角色承担的工作量和风险不同，每个科室的治疗检查费用和用药结构费用也存在差异。原来的考核方案未能针对不同科室，不同的治疗费用和用药差异，建立有效的考核指标，不同的岗位做出合理分配，未能体现出高技术，高风险科室的医务人员的技术价值，因此绩效考核失去了应有的激励意义。不利于科室的良性发展和医院的整体发展。

三、加强基层医疗机构绩效考核的对策建议

（一）转变对绩效考核的思想认识

首先转变全院职工对实行绩效考核的思想认识，从根本上消除“大锅饭”思想，讲清进行改革的意义。把绩效考核和医院的医疗质量，服务质量以及医院的内部控制相结合。要保证绩效考核的公开性、公平性。让全院上下职工能意识到每个人的绩效工资与对他们的日常考核息息相关。侧重于从医疗服务人员的技术服务能力、工作绩效，服务态度等方面为考核点，进行综合评价和考核。从绩效工资的高低直观的看得绩效考核结果。从根本上激发所有职工的工作积极性。每个职工的日常工作态度，服务态度，工作质量与自身的绩效考核工资直接挂钩。提高绩效考核的明朗程度。当然也要做好绩效考核监管工作。做到系统性，长效性，应变性。绩效管理部门应该和科室及职工做到及时有效的沟通，及时做好落实整改工作，不断优化绩效考核方案。使医院绩效考核，医院管理，内部控制水平不断提高。保证医院持续，良好，健康的发展。

（二）建立专门的绩效管理部门，制定科学有效的考核程序及方案

医院建立专门绩效考核管理小组，由院长牵头直接负责绩效考核，以制定方案为起点，贯穿执行、协调、监督全过程。考核方案的制定注意数据分析，结合本院实际，遵循从上而下，在由下而上论证通过。由院办公室、医务科、护理部、信息科、财务科联动，共同参与，各司其职。由医务科负责以专业技术能力和医德医风为考核依据，护理部以服务质量为考核核心，院办公室以岗位责任制和劳动纪律为考核核心，信息科以医疗服务数量为核心，并汇集整理数据，最后由财务科根据考核方案和收集数据进行核算。核算结果报办公室，由考核领导小组讨论通过，最后确定各科室绩效工资，在由科室主任到科室进行二次分配。

（三）提高信息化程度，完善考核数据

为了保障考核数据的系统、准确、及时，就必须把医院现有的财务记账系统和his系统进行改进和完善，加强系统间的数据连接，所有科室的数据融合在一起，进行提炼、比较，数据实现交互。形成数据一体化，管理信息化。夯实绩效考核的信息基础。众所周知，医院科室众多，产生的数据繁杂，如果由人工操作，计算量大，耗用时间多，而且精确度低。所以为了给绩效考核提供科学、有效、完善、精准的数据，为医院管理制定有效的数据，必须依靠强大的计算机信息系统，做好信息采集工作。

（四）选择合适的考核方案，制定明确的考核目标

每年在确定医院整体发展目标的同时，就应该制定每个科室的考核目标，保证科室的发展目标和医院的整体目标一致。将整体发展目标进行分解，分为医院、科室及工作人员三个层次。每个层次的考核结果对与每个岗位的每个人的绩效工资直接相关挂钩。将医院的整体目标纳入绩效考核方案中，以公益性为导向，以技术服务和风险程度为中心，以工作量为核心，根据各个科室的特色以及收入成本费用比，强化药占比，耗材比，门诊、住院均次费用等指标进行综合分析，从而确定分配比重。充分体现医务人员技术服务的价值，突出分配向临床、向特色科室倾斜，实行差别化考核。根据不同的岗位，担当不同的风险，不同的职称，技术含量的高低，按照临床医生、医技人员、行政人员、财务后勤人员，按照不同类别，不同层次进行差别化绩效考核。通过考核，通过绩效工资的高低适度拉开档次，突出高风险，高强度岗位的医务骨干人员的薪酬待遇。体现出“多劳多得、优质多酬”激发全院上下人员的工作积极性，为医院的良好发展提供一个优质的有凝聚力的内部环境。

具体绩效工资分配按照工作量效能积分的方法，有信息科负责数据统计，每月的一定时期内，财务科根据信息科提供的数据，将各科室的工作量按照既定的分配比重，以各临床科室既定的考核指标为依据，对考核结果进行汇总分析，计算出科室的考核分值，再乘以科室人数，得出科室的绩效工资总量，计算出各临床科室医生的绩效报酬。在由各科室主任按照高、中、初三级职称，风险程度、服务质量、个人的指标完成率进行二次分配。体现出考核的公平性。

医技科室，护理人员以临床人员的绩效为基数，结合工作性质，专业技术，劳动强度为依据，结合出勤率，服务水平，满意度为杠杆，参照临床医生绩效工资的计算方法计算考核工资。

行政财务后勤人员以上人员的工资水平为依据，根据岗位职责，服务质量，完成工作任务为参照，计算出绩效工资。

希望通过绩效考核的不断推进，能够激励医院全体工作人员的意志与医院总统目标一致。上下联动，实现医疗质量，工作效率，服务态度等统筹发展，实现医院良好的持续性发展。

四、结语

综上所述，随着新医改的实施，绩效考核是现代医院管理的一个重要部分，必须深入贯彻落实新时代中国特色社会主义思想及“两个允许”重要精神，以人民健康为中心，以公益为导向，允许医疗卫生机构突破事业单位工资调控水平允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。以加强医务人员待遇保障。充分体现医务人员技术服务价值，激发医院内部活力。