曾雪

（浪潮（北京）电子信息产业有限公司，北京 100000）

一、工程总承包的含义

我国的建筑勘察设计行业随着房地产业的迅猛发展度过了黄金生存期，随着全球宏观经济增速变缓、国内建筑工程产能过剩、房地产政策的收紧，使得国内勘察设计企业纯设计咨询业务呈大幅萎缩态势。建筑设计院要想做大做强，取得跨越式成长，向工程总承包战略转型是客观必然趋势。工程总承包已经被世界建筑市场所推广，中国建筑设计企业的加入是必要的。

工程总承包被简称为EPC（Engineering Procurement Construction），主要在业务委托下，根据合同的要求，有针对性地开展项目设计、采购、施工等工作，并将总承包有效分解为多个不同承包阶段。EPC需要对工程承包质量、承包、安全等因素进行有效控制。其中，Engineering即工程设计、管理、组织等整个流程；Procurement即专业材料和设备采购、建筑设备材料采购；Construction包括安装、施工、技术培训等相关环节。

不同项目规模、不同业务要求等对应的项目建设工作开展往往存在较大差异。承包商会根据自身工作经验，将对应工作分包给相应分包商，继而提高工程建设及运转效率。EPC总承包模式分为：交钥匙总承包；EP（设计-采购总承包）；PC（采购-施工总承包）；DB（设计-施工总承包）；BT（建设-转让）等多种模式类型。

二、工程总承包经营的优势

工程总承包方参与总承包项目全过程，包括工程设计、材料采购、项目施工及项目竣工验收等，对工程的进度、工期、质量、造价等全面负责。因此，相比其他的工程实施形式，工程总承包具有很大的优势：

（一）控制项目成本，降低工程造价

EPC合同通常采用固定总价合同，业主能清楚获知整个项目的最终成本、支付时间等信息，而对于工程总承包企业来讲，尽快完成工程项目就意味着能够争取最大的利润，这就鼓励承包商优化设计、精细施工，尽最大的努力降低工程造价、节约项目的成本。按照一般的工程经验，工程项目的设计方案对工程总造价的影响约占90%，施工管理对工程总造价影响只占约5%，所以工程总承包的关键在于项目设计方案的经济与否，可以说总承包项目的设计方案是决定整个总承包项目成败的关键。以往由于设计方案的经济性指标与施工方或设计单位没有直接的利益冲突，在保证工程项目满足行业标准和国家规范的同时，更强调安全的重要性，所以往往会出现偏于保守的设计方案，是设计人员对自己的一种保护，这就造成普遍的浪费，导致市场上出现专门的审图公司，对符合国家规范的正式施工图进行造价的审核，通过减少含钢量等方式替业主减少工程项目总投资。但是在EPC总承包模式下，合同总价固定，迫使总承包商必须满足安全、适用、符合合同要求的条件下，尽量做到经济，通过重视设计方案的可建造性和设计的优化，结合已知的施工单位情况，凭借自身工作经验，开展相应设备优化设施活动，包括对设计底稿的调整，从而降低造价，牟取更大的利润空间。

（二）缩短建设工期

在EPC模式下，总承包商对项目的可行性研究、核心设计图纸、采购、管理及竣工验收等项目的各阶段进行统一管理，其可以通过合理的计划组织，促使处于项目前期的设计提早了解施工单位实际状态，凭借相关经验，以现行设备需求为核心，适当对相关设计进行调整，避免出现大规模返工现象，进而达到缩短建设周期的目的。

（三）保证工程质量

以往的工程项目实施，都是业主分别与设计和施工单位签订单独的业务合同，由不同的项目参与方共同承担整个工程项目，常常会导致工程项目的工作界面不清晰、工作衔接不到位，出现工程缺陷的概率较大，致使工程项目的实施质量难以保证，而且无法界定清楚到底哪一方应对工程缺陷承担责任。

但是在EPC模式的合同中，工程总承包方承担整个工程项目的全部责任，包括设计、采购、施工、竣工验收全过程，也就是单一责任。业主不需要对设计及施工界面问题投以较高关注度，同时也不会加入到日常管理工作中，只需要按照合同条款和国家规范及技术标准对工程项目进行验收，在出现工程缺陷时，业主只需对接EPC总承包商一方即可。故EPC总承包合同既是为业主提供了强大的功能保障，同时又使承包方能够共同承担相应风险压力。

（四）合同关系简单化，减轻业主压力

对于业主而言，实际发展阶段内，只需要与工程总承包商签订相关合同，而且合同关系从数量上和责权利方面都进行了很大程度的简化。业主在合同签订时，只需向总承包方提出工程项目的建设目标，总承包的实施全权由承包方负责，业主不进行过多干预，业主只需在工程竣工验收时对项目的建设目标及合同条款进行验收。由于建设过程具体细节全部由总承包商一方负责，会极大减少业主在工程安全、质量责任方面的压力。

（五）有利于项目融资

对于EPC总承包合同而言，采用单一合同主体方式，可以确保按时、按质、按量的完成相关工作任务，同时避免自身承担相对较高的风险压力，包括降低了贷款银行的风险评级，为贷款银行或者相关机构提供保障，有利于工程项目的融资。

三、开展工程总承包经营的思路

建筑设计院可通过积极拓展各类总承包项目的经营开发，通过组织结构优化、总承包业务全过程能力建设、激励机制建设、人才培养、项目管理体系建设及信息化建设等措施，促进业务的快速发展与风险可控并举，保障业务的运营效率与效益。企业需要制定合理的营收计划和经营目标，客观认清自身的优势与劣势，在市场中准确定位，在规划期内通过经营创新和管理创新，持续做大业务规模，提升业务发展质量，在规划发展期内使工程总承包成为公司利润增长的重要来源。

一是完善工程总承包的项目管理体系。随着总承包业务的开展，有计划、有重点地逐步完善工程总承包项目管理体系及项目管理信息化建设，从制度层面保障总承包项目的管理效益，摆脱项目管理效益对项目经理等项目管理人员的依赖，为企业总承包业务长远发展奠定管理基础。

二是加强总包项目管理人才培养。通畅工程总承包项目管理人才的职业发展通道，优化其绩效考核机制和薪酬分配机制，从而培养起业务能力强、综合素质高的项目管理队伍。

三是发挥设计的“龙头”作用，扩大总承包项目综合效益。以“E”推动“P”与“C”的优化与融合，避免简单的“E+P+C”下各阶段割裂，实现“E×P×C”的效果。在管理机制设计方面，建立设计优化机制，鼓励设计人员深度参与总承包业务，提升项目利润水平，从而发挥企业的设计优势。

四是创新总承包业务模式。在风险可控、资源能力许可范围内，创新总承包业务模式，根据业务需要提供EPC、PMC、BT、BOT等形式多样的总承包服务。

四、工程总承包战略转型案例分析

我国某国际工程承包公司曾与非洲某国卫生部门合作了当地某所医院项目的设计施工总承包。在工程项目实施过程中，我国某国际工程承包公司考虑到与所在地的文化、语言、社会关系及技术方面客观存在的较大差异，选择使用当地雇员，借助本土资源优势为企业服务。通过与当地咨询队伍的合作，加快公司开展工程总承包业务的进程。在开展统筹项目管理工作阶段内，从外部聘用专业能力较高的管理协调人和一名当地的估算师，项目协调人主要负责增进分包管理与协调各方之间沟通，实时监督工程质量和进度。估算师的主要职责是项目管理、对外交往及索赔工作。在制定相关项目管理制度过程中，结合具体项目管理案例的实践经验总结，形成制度化的程序和要求，深度渗透到公司日常管理工作中，规范承接项目管理流程和过程，应用于公司众多工程项目的管理中，从而使各项目管理得以有条不紊地进行。

国内有相当一部分企业已经开展工程总承包业务并取得成效，甚至已经在国际上开展地如火如荼，已然形成自己的业务特色和经营策略。开展工程总承包战略的成功关键在于：

一是具有突出的工程设计技术优势。建筑设计院要把自身的工程设计技术做精做专，并把这种优势最大程度的应用在工程总承包业务中，专业齐全、技术顶尖的高素质工程技术专家和人才是开展工程总承包业务的强有力后盾，是支撑企业取得长远发展、工程总承包业务实现利润最大化的核心，不仅可以协助总承包商独立完成工程前期设计方案比选、确定的工作，还能够参与编制业主招标技术文件。

二是企业需要积累丰富的工程经验。建筑设计院在承揽工程咨询、设计业务过程中，需要把多年承担的大量工程经验和问题处理方案等收集归档，形成企业内部工程经验库，这是企业的宝贵财富和无形资产。在开展项目管理等过程中，累积丰富经验，注重参与总承包工程项目投资业务的经验总结。

三是企业在转型前已经具有一定的规模。向工程总承包战略转型并不是适合所有建筑设计院，战略转型的对象是已经达到一定规模的建筑设计院，其自身的工程咨询、设计等主营业务已经发展饱和，市场占有量趋于固定，工程设计业务的继续发展遇到瓶颈，在特有领域或板块的工程设计技术已经在业内享有知名度，针对这些建筑设计院面临的困境，可以通过向工程业务板块上下游延伸谋求发展，向工程总承包战略转型是这些建筑设计院的必然出路和选择。