刘政娟

（广州市中天建筑工程有限公司，广东 广州 510655）

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。建筑企业对成本管理的优化设计直接影响企业的生存发展，优质的成本管理能使企业在现今激烈的竞争中立于不败之地，使得企业能获取最大化的经济效益。建筑企业要全方位的落实好成本管控的工作，在日常管理工作中，既要保证工程质量，又要保证按期完工之余，还要努力降低工程成本，在合理的范围内以较少的成本获得更高的经济效益；在增加建筑企业经济效益的同时，使企业稳定发展。

一、建筑企业成本管控的意义

成本是建筑企业生产和销售建筑产品所发生的活劳动和物化劳动消耗的总和。它反映了企业生产经营活动各方面的工作效果，是企业全部工作质量的综合表现。建筑企业劳动生产率的高低、原材料消耗的多少、机械设备利用程度的好坏、施工进度的快慢、产品质量的优劣、施工技术水平和组织状况、资金的周转情况以及企业各级经营管理水平，最终都会直接或间接地在工程成本中反映出来。成本管理有利于建筑施工企业更好地节省开支，增加经济效益。建筑企业的成本管控通过开源节流的手段，促使建筑企业有计划地降低工程成本，加强经济核算，提高经济效益。

成本管理是企业管理中最重要的组成部分之一，它应遵循全面管理，责、权、利相结合，实事求是这三个原则。成本管理有利于提高成本控制的刚性，有利于强化企业内部约束和激励机制，增强企业财务核算，改善企业管理模式，提升企业整体管理素质。成本管控工作贯穿于整个企业的经营活动，也贯穿于企业内部的每一个员工，与每个员工的工作职责相关。因此，优质的成本管理利于提高员工的全局观念，着眼企业的长期利益。当成本管理目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理观念，那么企业必然会节省开支，增加经济效益。可见，成本管理在建筑企业整个经济活动中处于十分重要的地位。

二、建筑企业成本管控中存在的问题

（一）不注重事前预测成本

建筑施工企业在投标前没有准确预测成本，项目管理人员只按照历史经验预估成本，过度关注该项目能实现的经济效益而忽视对成本的预测管理。在成本核算过程中，项目管理人员老的成本管理工作方法和守旧的思想，对待成本管理多数采用事后记录，而不是在事前对成本进行规划管理。特别是施工项目管理人员的事前管理意识差，也不及时了解市场材料及人工、技术等等的动态。施工阶段前期成本超支，后期又为了节约成本因而偷工减料，松散的管理导致人工成本虚增。在科技发达的今天，建筑企业必须严格落实好成本的预测工作，在事前充分了解项目及市场，只有对项目的成本预测落到实处，才能促使项目顺利进行。

（二）成本管控机制不健全

完善的成本管控制度是成本管控工作的基础，能正确指导成本管控工作人员工作，有利于管理者的审查和监督。很多企业并没有设置成本管控制度，这些企业聘用项目管理人员采用固定工资模式，不设置奖罚制度。对于项目的成本、质量、工期都没有明确细致的奖罚措施，这样的工资制度导致管理人员在工作中草草了事，并不会主动替企业考虑在保证质量的前提下节约成本。没有奖罚制度的企业，会削减本来积极性较高的员工的热情，整个企业的风气会越来越差，过多的失误会导致企业面临项目返工、罚款等等。长期发展下去，必然会导致企业人才流失，影响企业的组织架构，影响企业的经营实力。

（三）恶性竞争及过快扩张业务

随着当今社会的快速发展，给建筑行业带来新的挑战和机遇。随着国家的发展和需求，建筑企业的增多，加剧了建筑行业的竞争。有些企业为了获得生存发展，甚至使用恶劣的手段去获取项目。例如：价格战、恶性竞争等等。特别有些企业偏离实际成本预算去投标报价，导致有些企业在实际的建设项目过程中赔本中标。赔本中标的项目并不利于企业的健康发展，有些企业会在施工过程中偷工减料以减少企业的经济损失，这样的项目在后续中必然会出现问题。轻则修补返工，严重的会导致重大施工事故甚至企业受到严重处罚。另外，有些企业不顾自身实力过快扩张业务，如果企业没有做好融资工作，资金链一旦断裂，企业就会陷入资金困境，导致项目延期甚至烂尾。由于过快扩张业务，有些企业并没有配备充足的管理人员，有些项目负责人同时监管几个项目，无法真正对所有项目真正监管到位。管理人员的缺失导致无法对建筑项目实行严格的监管，在施工过程中一旦出现问题，就无法及时正确指导修正。建筑企业如果不重视以上方面的风险，即使获得再多的项目，也无法顺利完工，盲目的施工导致成本超标、资金链断裂、出现问题没有及时解决等等。

（四）管理人员业务能力差，成本管控方法落后

建筑施工企业的成本预测工作人员采用旧的工作方法，仅凭经验主义对成本进行预测，而不是采用新的成本核算及管控方法进行预测及分析。有些企业的项目管理人员思想意识落后，只靠旧的建筑知识和老的经验去管理项目，怠于学习先进技术和新工艺。故步自封的建筑企业沿用旧的材料造成材料成本偏高，落后的管理方法导致完工进度落后、人工费居高不下。随着建筑行业的快速发展，这些落后的建筑企业必然会被那些先进技术的企业替代，因此每个建筑企业都必须紧追科技的发展，才能不被淘汰。

三、建筑企业成本管控的改进措施与建议

（一）提高成本管理意识，对成本事前预测分析

在项目投标前，应该事先对项目成本进行预测分析。成本预测是编制成本计划的基础，必须遵循客观经济规律，从实际出发，对工程项目的未来实施做出科学的预测。首先，对市场进行环境调查并且收集资料。然后，根据特定的预测方法和历史有关数据，对成本进行预测。最后，在对预测结果进行分析后再得出最终的预测结果，从而确定目标成本。

企业应建立材料采购比价机制。例如，对于用量较大的材料应采取招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，缩小材料差价。另外，由于增值税专用发票的特殊性，不同性质的企业开具不同税率的发票，对实际采购成本有很大的影响。例如：采购相同的建筑材料，向小规模纳税人（开具3%的增值税专用发票）和向一般纳税人（开具13%的增值税专用发票）采购时，应该计算实际采购成本，对比后再做出决策。

（二）建立健全成本管控机制

建立健全成本管控机制，确立每个岗位的职责与权利，通过成本管控机制约束每个人的行为。尽量把员工放在他所适合的位置上，培养员工对工作的热情和积极性；增强员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来，给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。

另外，应将考核指标具体化，并设专人定期或不定期地检查，并定期实现物质或名誉奖励。例如，对公司经营和工程管理方面取得突出成绩的，工作成本对公司经营业绩有重大影响的，颁发“特别贡献”奖；员工在工作中提出节约成本方案的，给予“节约成本”奖等等。通过以上奖励，使员工在工作中实现自我价值，会在日后工作中继续挖掘对公司有利的工作方法。

（三）增强风险的防范意识、增强企业应变能力

1、扩大业务伙伴关系，合作共赢有助于降低成本。在互联网建筑企业之间搭建信用数据共享交换系统，通过建立并共享“行业违约黑名单”的方式，降低与违约黑名单企业合作的损失风险。加强企业与工程相关的各方实行信息共享、互助互惠。

2、加强风险防范，确保资金、材料供应及时。建筑企业经营的施工项目，多为代垫项目。为确保资金链、材料供应链的连续性，应提前预测项目的资金需求，做好多方面的融资工作，确保资金能满足项目的需求。另外，对于项目的主要材料，至少与两家供应商保持联系，若第一供应商因故未能及时供货，则可及时向第二供应商联系，确保材料供应链不断裂。

3、在快速扩张业务的同时，增加相应的项目管理人员。项目管理人员的数量应当和项目数量匹配，每个项目都应当有资深的项目管理人员在现场把控每一个重要的施工步骤。

（四）定期学习新工艺技术及管理方法

1、定期参加先进技术和管理方法的培训，吸收行业专家先进的经验。定期参加建筑行业技术交流会，互相学习交流新的技术及工艺。到先进工艺的企业参观，了解行业尖端的技术工艺。

2、定期到市场上了解新材料、新设备。管理人员除了日常管理项目以外，还要定期到材料市场走访，了解新材料及新设备。

3、定期查阅报刊、杂志、新闻、微信公众号等等，不断学习了解建筑行业的发展动态。想要企业的材料、设备、技术、管理方法都走在行业前沿，必须紧贴科技的发展，不能故步自封，经验固然重要，但更需要不断加强学习新的知识、了解行业新动态。

综上所述，社会经济发展速度之快，建筑企业要想健康的持续发展，就必须重视企业的成本管控能力，只有对成本管控的基础性工作做好，才能发挥竞争优势，增强企业核心竞争力。虽然随着企业的发展，很多企业已经意识到成本管控的重要性不仅在于节约成本，还能提升企业的整体实力。但是建筑企业的成本管控在改革过程中依然存在事前成本预测不到位、成本管控机制不健全，缺乏奖励机制、恶性竞争、过快扩张业务、现代化管理落后，成本管控方法落后等问题。建筑企业需要针对自身问题，逐一改正自身缺陷，只有把成本管控工作落到实处，建筑企业才能在科技发展的时代立于不败之地、平稳健康地发展。