王芹

（奈特力斯电子（苏州）有限公司，江苏 苏州 215001）

一、企业全面预算管理的意义

全面预算管理是全员参与、业务范围全部覆盖、管理流程全程跟踪比较成熟的内部管理控制系统。它通过企业业务流、信息流的整合，把组织中所有关键问题融合在一个体系之内，是为数不多的具有规划和计划、控制与监督、沟通与协调、考核与评价等多种功能特点的管理控制方法之一。全面预算中的预算编制、执行与考核等一系列活动，最终目的都是为了引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。

二、企业全面预算管理存在的问题

随着我国经济体制的不断改革和深入，越来越多的企业意识到成功引进和全面实施预算管理对规划战略目标、规范精细管理、分散经营风险、控制日常活动、优化资源配置以及提高竞争能力有着重大影响，然而从实际应用情况看还存在一些问题。

（一）预算目标不明确

公司在进行全面预算目标制定过程中，大部分交由财务部门制定，其他部门没有参与进来，没有一起进行讨论修改，没有细致的考虑其可行性。这时全面预算目标的设立较为片面、不具有代表性，成为一纸空文。预算目标传达到各部门过程较为机械，造成预算编制的执行力不够，企业战略目标和预算目标之间的协调性比较弱，预算目标设立的准确性会被忽视，并不能给企业带来应有的价值，阻碍了企业的发展和进步。

（二）企业预算编制不完善

预算是把组织有限的资源导向那些对企业目标的实现最具有价值的行动方案上的一个过程，实际应用过程中各个部门编制自己的收入、费用、投资预算等，依据管理部门审核和调整的预算汇总表，财务部门平衡预算最终形成预计资产负债表、利润表和现金流量表。各企业在相继实施全面预算的编制中取得了一定的效果，但在预算实施过程中存在暴露不少预算编制问题，如：

1、预算编制项目的局限性。企业编制预算的范围往往限于影响利润的项目，对于投资，固定资产采购，维修费用支出缺乏合理的标准。

2、预算编制方法不合理。很多企业编制预算采用的增量预算法，它是结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况。由于市场的变化莫测，很难让企业在年末或者来年准确地预估出市场的趋势，企业管理者往往参照历史期实际经济活动金额进行预期调整，当营运环境的变化时，一旦基期的预算不准确，造成各项安排和实际执行结果出现误差，且误差会被扩大，降低企业资源配置率。

3、预算费用松弛。在实际业务中，公司管理层只关注预算的执行情况的准确率，导致各部门管理者在编制预算时经常会考虑年底的完成情况，如为本部门争取获得更多的评估成绩从而虚高预算成本，造成管理层对企业实际经营能力的错误判断，从而引发预算费用的不适用和重大浪费。

（三）全面预算管理与薪酬绩效管理相脱节

一个普遍现象存在于企业中：董事会制定战略，财务部门在做预算，人事在做绩效管理，战略设定不是预算支持的，预算支持地跟考核不相关，而考核的并不是企业战略目标想要的。预算实施中各部门达到预算目标的积极性不高，多数企业相关部门认为全面预算管理是管理者和财务人员的职责，员工缺乏参与预算管理的意识，致使财务预算与业务预算相脱节。预算显著地消耗了组织资源，却创造了少于预期的组织价值。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）企业预算目标要明确

首先，全面预算目标制定应该以企业战略规划和公司经营目标为导向。企业需要创新全面预算管理体系，就必须以企业发展战略作为导向。从战略目标确定预算管理目标，反映企业在一定时期内的生产经营所要达到的预期目标。

其次，全面预算目标的制定过程是一个全体性的问题。我们需要站在总体的角度让全员参与进来，结合充分考虑各种因素，避免方向性的偏差，制定出预算管理总目标。当预算目标制定出来后，要召集各个部门开会，提出修改意见，然后再将修改的意见提交上层管理人员审核，并根据相应的意见进行再次修改，确保预算目标顺利完成。

最后，将全面预算目标细化分解，要求各部门对细化的小目标落实到每个人身上，充分发挥预算的激烈作用，有效调动全员的积极性，推动预算目标的完成。

（二）提高预算编制的质量

预算编制的质量体现了预算管理的水平。企业要提高预算编制的质量，就得从源头进行疏导，首先得考虑现金流是否充足，没有充足的现金流，在完美的预算也没法执行。基于企业有充足的现金流的基础上，可以从以下方面考虑提高预算编制质量：

第一、企业在编制年度预算应当本着遵循经济活动规律，理解国家将要实行的财政、税收等经济政策，结合自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营和管理需要，提前关注大政策，把握有利环境，应对不利环境，各部门按照自身情况编制财务及非财务预算，确保预算范围全面覆盖。

第二、预算编制的主体实行责任制。编制预算需要专业性和可操作性。预算使用部门最熟悉其范围、使用频率和完成情况。在遵循谁做事，谁编预算和差异分析报告，并进行预算的考核的同时，还应对预算的编制情况进行第三方审计：审计预算编制情况的合理性和预算执行过程中的真实性，形成预算编制，执行和考核的可持续性模式。

第三、预算编制方法、预算指标的合理选择是预算编制水平高低的具体体现。选择合理、科学的预算编制方法是对业务性质类型确认的过程。如成长型企业，业务类型涉及的项目比较少且不受前期费用项目和费用水平的制约，能够灵活应对内外部环境的变化，因此使用零基预算编制方法更加贴近预算期企业的经济活动需要，在预算编制程序中考虑它的工作量较大，成本较高，编制的准确性受管理水平影响较大等特点，进而制定统一的预算标志标准。再如，企业内部运营类业务体现了企业内部管理水平，往往需要以历史数据为基础，因此可以选择增量预算编制方法；企业在预算编制时考虑了涉及面广、业务繁多的财务类指标，因此可以考虑采用因素驱动法突出预算的引领作用。

编制预算指标需要围绕企业战略和预算目标。如对销售部门的预算指标，不仅要考虑它是否完成相关的收入、毛利指标，还需要对存货周转天数、应收账款周转率及资金周转等指标进行考虑，以销售部门的考核指标促进企业提高投资收益率、降低资金占用率形成较好的资金循环。当然企业在考虑财务指标的实现的同时还应从长远角度出发重视公司的社会责任、声誉等。

第四、落实制度保障。执行全面预算管理时还应特别重视预算管理制度的建立健全，只有这样才能保证全面预算工作的顺利有效地进行。全面预算制度体系一般包括全面预算的组织构架和岗位设置、编制制度、执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度等等。在实践中，通常设立一个预算委员会作为预算管理组织。

（三）企业预算管理与薪酬绩效管理相结合

1、将业绩考核目标与指标挂钩。兵圣孙子在他的关键制胜要诀中提到五胜之道，其中一个关键就是“上下同欲者胜”。让每位员工积极主动地参与进来，确保预算执行岗位员工的切身利益与预算指标连接起来，这就需要企业预算通过上下沟通与妥协，将考评结果纳入到绩效考评体系中，从而提升员工执行预算的积极性，提升企业的预算执行效率。当业绩考核借鉴平衡积分卡四层次的逻辑，并为不同指标赋予不同的权重时，员工不仅关注财务面的改进，还会关注客户面、流程面和组织的学习，促进企业创新层面的提升。但在考核中，员工从来不会以公司的战略目标为前提去工作，他们会基于设置好的薪酬系统去工作，公司激励什么相对应的就会得到什么，所以考核指标一定要与战略目标有因果关系并且逻辑一致。

2、以“激励约束机制”为全面预算管理模式的保障，即企业在完善激励机制的同时，还要建立相应的约束机制，充分发挥预算在企业经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。激励约束机制一方面提供多元激励供员工选择，另一方面着重把“惩罚与奖赏”“工作设计和参与管理”“人力资源管理”和“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法，最后进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。

四、结语

企业实施全面预算，其目的就是公司利益最大化。预算是传统的管理工具，优化、科学的全面预算管理是企业现代管理的产物。从现状来看，企业全面预算管理正面临着一些制约和挑战，本文以多维视角审视企业预算管理中存在的问题，并提出针对性对策措施，希望为企业不断提升预算管理水平提供一些借鉴参考。