赵军

（山西华宇集团，山西 太原 030006）

一、全面预算管理的概述

虽然很多企业在经营过程中都对全面预算管理进行了贯彻落实，但是对于其具体的意义，很多企业并未对其进行明确。所谓全面预算管理也就是以企业的管理活动为基础，在具体经营之前就对预算目标进行设置，对预算方案进行编制。在经营的过程中，需要严格对预算方案进行制定，对预算的实际情况进行细致研究，一旦发现问题或存在风险发生的趋势，应合理进行控制。另外企业在发展过程中往往会受到各种客观因素的影响导致预算偏差，出现这种情况时，相关人员应对预算进行调整。在经营周期结束后应该对预算情况进行考核。可以全面预算管理具有较强的积极意义，其环节较多，无论是编制还是执行，亦或是考核都需要包括在其中。

全面预算管理的主要内容是对企业集团管理过程进行一个“全方位、全过程、全员、全额”的监控。这是一种对企业进行管理的工具，它可以对企业的战略计划进行细分，将企业计划的实施分别落实到公司每一个业务单元、甚至每一个人头上。

二、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）企业集团对全面预算管理认识和重视程度不足

全面预算管理是企业集团管理的一项有效的管理工具，集团领导层往往对全面预算管理不够熟悉，虽然对其较为重视，但是缺乏认识也会影响全面预算管理的实施效果。还有一些集团公司的领导甚至没有重视全面预算管理的问题，之所以会如此主要也是因为他面对全面预算管理的认识不足，不明白其积极意义。部分集团公司在发展过程中没有对预算管理岗位进行设置，更不要说对专业的人员进行配置，只是单纯依靠会计人员来完成该项工作。一项工作如果没有高层的关注和组织领导，其实际编制效果是可想而知的。

（二）预算指标设定不合理

部分企业对预算指标的设定存在着不合理的情况，忽视了资金预算、资本性支出预算。并且预算指标的设置依据往往主要依靠集团主要领导对经营形势的直接判断，缺乏或不注重经营层的基础预测支撑，这样就会导致集团全面预算指标无法做到上、下有效沟通，达成共识，导致预算和实际“两张皮”，致使企业集团下达的全面预算管理指标难以被执行层接受和落地。

（三）缺乏完善的预算管理体系和机制

全面预算管理需要有效的管理机制作为基础，但是直到目前为止，还有很多企业没有结合全面预算管理的实际情况对具体的专职管理目标进行建立，也没有对专业预算管理人员进行配备。毫无疑问，人员预算能力高低可能直接决定或主宰了公司预算的准确性；再者，由于没有建立预算管理组织体系，集团领导没有担任主要负责人牵头组织和协调，会导致业务部门重视程度不足，配合有限，使得全面预算管理工作执行不到位。

（四）编制方法单一

现有的企业集团目前多采用较为传统的定期预算法方法开展预算编制，实际上，除了这一方法之外，还存在着其他不同的预算编制方法。具体地说，定期编制法的内容是，以一年为周期进行编制，还有一种方式，在对预算区间进行设置时并不将其与会计区间进行对应，而是在确保期间长度的基础上对预算以比率的形式融入到编制过程当中，这种方式的名称为滚动编制法，相比较于传统方式更加灵活，但现实中的大多数集团企业往往只通过第一种方式开展预算编制，降低了预算编制的效率。

（五）执行效果未与薪酬绩效挂钩

企业全面预算管理仅仅停留在预算层面，实际执行过程中，未对指标的完成情况进行跟踪分析，对于执行过程中出现的问题也不加以研究解决。当外部经营环境发生重大变化时，也不对原预算结果进行调整和修正，造成预算和实际执行不接轨。同时，多数企业预算完成情况未与员工薪酬绩效相挂钩，未能真正起到调动员工积极性的作用。

三、加强企业集团全面预算管理的建议

（一）切实提高管理层全面预算管理重要性的认识

提高认识，绝不仅仅是停留在口头上的一句话，集团领导层要加强对企业全面预算管理工具的认知，深刻理解预算管理的重要性，并且根据预算管理的要求，严格履行预算管理的组织程序，亲自组织、严抓落实，积极协调预算工作中出现的问题。同时，要加强预算管理组织体系的建设，设置预算管理委员会或者领导小组，并有集团高层领导直接参与，主抓预算管理工作，设置预算管理岗位，配置预算管理人员。再次，还要定期地组织全面预算管理的相关培训工作，不断提高全员预算管理技能和思想意思，逐渐在集团企业中树立起全面预算管理的重要地位及管理机制。

（二）严格执行预算管理程序，坚决杜绝“拍脑袋、一言堂”的做法，制定符合企业实际的指标体系

企业全面预算管理工作要严格执行预算管理程序，坚持预算工作“两三两下”的工作方式，在预算过程中建立充分的沟通和反馈机制，从集团公司全局出发，协调企业整体资源优势，并组织对预算目标不断调整和修正，在预算初稿定稿之前一定要与相关的单位与部门进行交流，通过交流完成修订工作，之后按照具体程序将修订结果提交至集团高层，有高层管理者提出具体意见，结合管理者意见二次修正，只有如此，才能够最大程度地保证全面预算目标制定的科学性与合理性，从而推动集团公司目标的顺利实现。

（三）建立健全全面预算管理机制

企业集团公司必须转变落后的预算管理，建立有效的预算机制。一方面，积极转变单纯依靠财务人员组织全面预算管理的工作方式；其次要积极的培养和引进具备全面财务预算能力的预算管理人才，不断调整和优化预算管理团队专业素质；再次要认真做好宣贯工作，培养和加强企业全体员工对全面预算工作的理解和认知，充分发挥各级预算主体、各级人员的参与预算的积极性，切实将企业预算做成“全员、全方位、全过程”的动态管理系统。同时，企业要不断探索将预算与员工绩效相挂钩的有效途径，切实将预算执行效果与收入相挂钩，体现实效。

（四）充分利用信息化方式，提升预算管理信息化水平

如果能够提升预算管理信息化水平，就可以提升预算编制工作的效率。在编制预算时，信息化手段的有效利用，可以帮助企业预算工作取得良好的效果，降低工作人员的工作压力。企业应加大投入，引入先进的预算管理软件，实现更加高效的信息交互，将预算过程系统化、流程化、规范化。

（五）建立预算执行与经营分析、薪酬绩效联动机制

将全面预算、经营分析与绩效评价的联动起来。企业全面预算指标下达后，企业要定期组织经营分析会议，全面分析预算执行效果与预期的差异情况，针对性的拟定措施，及时解决工作中出现的影响指标完成的内容。同时，将全面预算执行效果与员工绩效评价工作直接挂钩，将执行效果与员工绩效工资联动起来，充分激发员工的工作积极性，助力企业预算目标的达成。

四、结语

面对集团业务多元化、经营范围区域化的发展态势，为应付复杂多变的经营形势，助力企业集团总体战略目标的实现，全面预算管理工具的出现和利用无疑为企业走出盲区找到了一把钥匙。然而，全面预算工具的有效使用，需要企业集团充分挖掘潜力，整合和改变传统思维和管理模式，搭建符合企业实际且行之有效的组织体系，并按照全面预算的程序和步骤推动进行，只有多体系的有效叠加才能充分发挥全面预算管理地对经营活动的指导和引领作用，帮助企业规范多元化业务，从而推动企业总体战略目标和年度经营目标的达成。