李世成

（上海泓博智源医药股份有限公司，上海 201201）

预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内生产经营活动的具体计划，通过对未来一定期间内的经营活动和相应财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各种资源，并对执行结果进行监督和分析，对分析结果进行评价和反馈，通过全员参与、全范围覆盖、全过程跟踪，指导企业生产经营，为企业目标实现提供合理保证。

一、中小医药生产企业预算管理的重要性

凡事预则立，不预则废。预算管理已经成为多数企业不可或缺的重要管理模式。预算管理通过业务与财务相结合，把生产经营、企业投资、资本募集、财务核算管理等各项活动，人财物各种资源，供产销各个环节串联起来，实现企业的资源优化及有效合理配置，进而对生产在线协同，作业同步分析、战略目标实施、经营活动等方面的最终决策提供支持。利用预算管理的规划和计划功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能，为企业政策制定者指明方向、为各部门间协调沟通提供纽带、实时监控企业目标实现程度和经营状况并及时调整经营战略、考核激励员工充分发挥工作能动性，促进企业良性发展。

二、中小医药生产企业预算管理中存在的不足

（一）预算组织管理不到位、人员认识不深、理解不透彻

企业预算组织管理不到位，简单把预算编制理解为就是一般的数据收集整理汇总制表。忽视预算的编制过程是一项系统而复杂的工作，关联医药企业内部的所有部门和全部人员，囊括企业拥有各种资源，涵盖企业整体流程各个环节。然而，在预算的编制过程中，不少企业的决策管理人员认为编制预算只是财务部门的事情，管理者的这种想法导致财务部门在编制预算收集整理资料时，相关部门不能积极予以配合，缺乏有效协调，导致预算编制流层不畅，预算编制假设不能得到充分论证。

（二）预算编制的方法选择不恰当

业务和财务的结合是编制预算的前提，不少企业的预算为编制而编制。预算编制时研发计划不问询、市场调研不充分，产能信息不掌握，产品结构不了解，没有考虑企业现状和经营环境的变化，茫然根据过往经验和以前年度历史数据编制当期预算，造成预算失实，偏差较大，不但不能控制和监督医药企业的生产经营，而且还尚失规范和计划功能。

（三）预算管理执行不足，缺乏动态化管理

编制预算仅仅是预算管理的开始，执行力是达到预算管理目标的有力保证。

1、预算管理的不全面，限制企业生产业务活动进一步开展。企业预算管理所涉及的资源众多，生产经营过程情况复杂，未能对突发状况做出妥善的应对，也就缺少了预算执行的适应性，影响执行的时效。

2、预算执行的偏离，在企业经营活动预算管理中，未能正确评估预测行业趋势和生命周期等，未能正确理清自身所拥有的资源和优劣势，过于刚性盲目的进行预算执行，造成企业预算缺乏应变性，各部门之间为自身利益不能有效沟通协调执行企业预算管理，造成企业预算的过度。

3、国家医改政策，市场经营环境等内外部环境变化，企业的战略规划、经营活动、架构管理都在不断地调整，进而要求企业的预算管理也要顺势而为，不断地调整和完善。目前企业预算编制完成后，部分企业执行预算不能根据内外部经营环境的变化，实时做出应对和调整，造成预算管理机械死板，缺乏灵活性，对企业生产经营活动产生不利影响，造成资源浪费，预算不合实际，不仅会使企业蒙受经济损失，也严重阻碍了企业的年度经营目标的实现。

（四）预算管理信息化自动化程度低

目前众多企业编制预算时多是自己利用表格设定相关公式，进行汇总编报，联动性和钩稽关系不强，一旦某个预算项目数值发生变化调整，这时就需要编制人员重新手工处理计算调整大量数据，效率低下且预算编制质量不高，各预算执行部门和决策部门不能动态了解预算完成情况，是否发生偏离等，无法及时做出调整，造成预算执行结果偏差较大。

（五）缺乏预算管理考核激励

预算管理的考核机制在医药企业中尚未得到足够重视。考核是确保预算目标实现的有力工具。目前中小医药生产企业的预算考核制度不完善，主要问题是较多重视财务预算是否完成和偏差动因分析，没有把预算考核与员工业绩薪酬、职位晋升进行整合关联，造成被考核员工缺乏预算执行的责任感和能动性，从而降低预算管理考核的效力，影响预算管理的效果。

三、针对中小医药生产企业预算管理中的问题解决对策

（一）完善预算组织架构、改变观念、全员参与

预算的编制牵涉到企业所拥有和控制的各种资源，体现在生产经营、投融资、财务核算管理等经济活动，包含企业的人力资源、财务资源、物料资源各个方面，以及供应、生产、销售各个环节。预算管理不仅仅是财务部门的工作，企业所有部门均应参与协同。构建由企业高管组成的全面预算管理委员会来负责预算管理的组织、制度、方案及考核等重大事项的决策审批，各业务部门安排熟悉本部门业务的人员作为预算编制小组的成员，参照公司的中长期目标和年度经营计划，财务部门确定适合企业的预算编制方法及考核标准。财务部门设计通用预算表格，牵头指导各部门进行预算编制。文化上应积极宣讲预算管理对企业发展的重要性，引导上至企业管理层下到一线员工树立预算理念，建立成本效益意识。各部门，各岗位协调沟通，上下结合，分级编制，逐级汇总，积极参与预算的编制与实施。

（二）结合企业实际，选择恰当的预算编制方法

做好企业预算编制，增强预算编制的合理性、可执行性。合理和可执行的预算编制是预算管理工作得以有效推进的重要保障。预算管理是一项贯穿企业运营全生命周期的重要控制活动，涉及到企业的方方面面，企业应遵循经济活动规律，结合企业自身商业模式、技术能力及资源、管理者水平，战略定位及经营目标，考虑先进性、可行性、适应性、导向性等原则，选择或综合运用预算编制方法。例如：企业原有经营活动持续进行，历史各期数据在合理范围，本期经营环境未发生重大变化，可以采用增项预算法、针对不经常发生的预算项目或编制基础发生重大变化的项目预算，企业可以以零为起点，根据实际需要分析预测采用零基预算法、又如与销量相关的促销费与产量相关的生产成本，企业可以在分析业务量与预算项目之间的数量依附关系的基础上，分别确定不同业务量及其对应预算项目所耗用的资源，采取弹性预算法编制预算。

（三）预算管理要加强事中控制及动态化管理

企业的生产经营环境瞬息万变，当编制预算的假设基础发生改变时，企业要根据实际情况及时做出调整应对。企业预算目标一经确定，就进入了实施阶段，使企业经济活动按预算进行是企业管理工作的重心。企业需要及时对生产经营活动状况，预算指标完成情况与预算值比较，通过对预算值与实际值的对比，针对偏差分析其产生的原因，采取适当的纠偏措施。同时，对企业经营活动中出现的预算偏差，财务部门还要形成原因、偏离程度和严重性进行综合评价，提出应对建议，提交企业作为管理层决策的依据；并根据管理层的意见，采取适当的控制措施，对预算偏差实施有效控制。预算计划数与实际完成值发生较大偏差的原因是由于预算指标设定的不合理不科学造成的，则需要根据现实情况履行预算审核修订程序后，重新修改审定预算。定期借助预算管理对企业的盈利能力、偿债能力和现金流状况进行对比分析、提升企业在同行业领域中的竞争力。

（四）完善预算管理信息化建设

充分利用企业现有ERP管理系统，打通企业OA (办公自动化)与其之间的连接，发挥OA信息化办公和预算项目管理的功能。实现财务预决算的部分办公自动化，减轻预算编制人员手工编制核校的工作量，提升预算执行结果OA平台在线显示的及时性。通过梳理优化现有的组织架构，在提高运行效率的基础上，加强财务协同、生产协同等，最终为实现企业年度预算目标提供信息化基础。

（五）建立健全预算绩效考核机制

为落实企业战略目标，确保生产经营计划按期完成，充分发挥预算管理的重要控制作用，企业应定期开展预算考评与绩效考评相结合的薪酬激励，激发和调动企业从企业管理者到基层每一个员工的积极性。制定关键绩效指标和标准，据以衡量企业发展制定的合理性和执行的有效性。制定切实可行的奖励制度并予以落实实施。

四、结束语

在新医改和国际贸易摩擦不断出现的现实背景下，中小医药生产企业面对激烈竞争的市场环境，要想保持健康良性发展，企业管理者就需要提高预算管理意识、采取科学合理的预算编制方法、增强企业预算执行力、完善和强化预算绩效考核制度，全员参与，同心协力，使预算管理成为企业实现战略目标的有力保障。